Файл: Понятие и сущность внешней и внутренней среды организации.pdf

В стратегическом анализе особое значение имеет анализ показателей, наглядно отображающих финансовое состояние организации. Они отвечают на следующие вопросы: хватает ли наличных денежных средств для своевременной оплаты текущих счетов, и будут ли вовремя погашены займы, полученные компанией? [11, c.90]

Финансовое состояние организации в основном характеризуют следующие показатели: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффективность деятельности. Результаты проведенного анализа позволят увидеть деятельность организации «со стороны», т.е. так как ее видят другие лица, не имеющие доступа к иной информации.

Элементом анализа внутренней среды компании является анализ цепочки создания ценности. В книге «Конкуренция» М.Портер отмечает, что преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом [26, c.188]. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты (рис. 6).

Рисунок 6 - Цепочка создания ценности [13, c.139]

Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурентов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта или услуги конечным потребителям.

При анализе цепочки создания ценности необходимо выяснить, какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке. Для того чтобы правильно сформулировать стратегию, важно понять, какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя.

---

Перед выполнением такого анализа полезно выявить те критерии, с которыми покупатели подходят к продукции вашей компании, а дальше посмотреть, какие подразделения могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов.

Другим способом использовать цепочку создания ценности является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

В некоторых случаях имеет смысл рассмотреть не только цепочки создания ценности в самой компании, но и ее взаимодействие с цепочками компаний-поставщиков и покупателей. В этом случае при разработке стратегии можно будет проанализировать узкие места и дополнительные возможности, которые предоставляются при составлении цепочки создания ценности.

Большую роль играет также анализ затрат [18, c.122-124].

Многие компании ведут учет по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и др.). С одной стороны, такое деление дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но эта информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимости цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по затратам цепочки стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные затраты, предоставляющие данной компании дополнительные конкурентные преимущества.

При анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности важно найти ответы на следующие вопросы:

- Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды?

- Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?

Глубокий и квалифицированно выполненный анализ отрасли и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволит руководителям выбрать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ внутренне и внешней среды организации на примере ООО «Панасоник Рус»

---

2.1. Общая характеристика организации

Компания «Panasonic» является ведущим брендом корпорации Panasonic Corporation - одного из лидирующих мировых производителей электроники. Корпорация «Panasonic» производит более 15 000 наименований электротоваров и объединяет свыше 500 компаний, заводов и научных центров по всему миру.

В России интересы Panasonic представляет компания ООО «Панасоник Рус» (с января 2015 года генеральный директор – Дзюнити Судзуки).

Компания ООО «Панасоник Рус» зарегистрирована по адресу 115191, г.Москва, ул.Тульская Б., д.11, 115191.

Основным видом деятельности компании является торговля оптовая бытовыми электротоварами. Также ООО «Панасоник Рус» работает еще по 6 направлениям. Размер уставного капитала 723 529 000 руб. Фактический адрес представительства в России - Москва, ул. Шаболовка, 31.

C 2007 года концерн выпускал продукцию на заводе «Балтмикст» в Калининграде, но 2 января 2009 года завод был ликвидирован.

9 декабря 2014 году Президентом Фонда Сколково Виктором Вексельбергом и генеральным директором Panasonic Россия Сигэо Судзуки подписали соглашение о создании Центра исследований и разработок Panasonic. В 2017 году Panasonic открыл в инновационном центре Сколково, агролабораторию по тестированию почвенных субстратов, питательных растворов, различных сортов посевного материала. В феврале 2019 Panasonic объявил о планах создания научного технологического IT-парка в «Сколково».

2.2. Анализ внутренней среды организации

В компании ООО «Панасоник Рус» - матричная структура управления.

Рисунок 7 - Организационная структура управления

ООО «Панасоник Рус»

При данной структуре управления руководитель программы работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

В таблице 1 приведены исходные данные по численности и составу трудовых ресурсов ООО «Панасоник Рус».

Таблица 1

Трудовые ресурсы компании ООО «Панасоник Рус», чел.

---

Наименование показателя	2016	2017	2018	Изменение
				2017/2016		2018/2017
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Списочная численность	7320	6930	6860	-390	-5,3	-70	-1,0
Среднесписочная численность	7210	6890	6430	-320	-4,4	-460	-6,7
Явочная численность	7150	6820	6630	-330	-4,6	-190	-2,8

По данным таблицы 1 наблюдается снижение роста уровня укомплектованности кадрами.

В 2016 году списочная численность составила 7320 человек, что на 390 человек больше, чем в 2017 году, или на 5,3 %. В 2018 году по сравнению с 2017 годом списочная численность уменьшилась на 70 человек, или на 1,0 %. Это происходит в связи с оптимизацией численности персонала и приведением численности к штатному расписанию.

При плане 2018 года в 6880 человека фактически содержится 6860 человек, т.с. укомплектованность к штатному расписанию составляет 99,7%.

По данным таблицы 8 видно, что явочная численность ООО «Панасоник Рус» за период 2016 - 2017 годы заметно снизилась. В 2017 году численность явок снизилась по сравнению с 2016 годом на 330 человека, или на 4,6 %, а в 2018 году - уменьшилась на 190 человек, или на 2,8 % по сравнению с предыдущим годом.

В целом, ситуация с управлением на предприятии является благоприятной для дальнейшего развития.

В таблице 2 представлены продуктовые линейки (сегменты рынка) компании Panasonic.

Таблица 2

Характеристика продукции компании Panasonic

Вид продукции	Причины привлекательности	Вид продукции /услуги конкурента	Причины привлекательности конкурента	Возможная привлекательность для компании
ТВ и домашний кинотеатр	Надёжность; Качество изображения: Дизайн; Удобное управление.	ТВ и домашний кинотеатр	Качество изображения (матрица IPS); Полноценный тюнер (аналог/цифра); Простота установки, подключения, настроек.	Заимствование технологий у других фирм и добавление своих инноваций
Компьютеры	Оригинальный дизайн Лёгкость конструкции Длительность работы аккумулятора.	Ноутбуки	Небольшие габариты; Хорошая производительность; Эргономичность.	2)3ащита бренда от пиратства
Планшетный компьютер и смартфоны	Хорошее звуковое обеспечение; Большой ассортимент: Оригинальность оформления; Быстрый процессор.	Смартфоны и телефоны	Оптимальная цена: Простота дизайна; Большой объем заряда батареи.	3)Периодическое обновление ассортимента товара и усовершенствование старой продукции
Домашнее аудио	Отличное отображение звука; Гарантия; 4) Мощность сабвуфера.	Аудиотехника	Мощность колонок: Большой модельный ряд: Частота звука.	4)Постоянная техническая поддержка, хорошее сервисное обслуживание, а также большое количество сервисных центров по всей стране

---

Анализ клиентов (таблица 3) показал, что клиентами, которым компания Panasonic продает больше всего продуктов и услуг являются компании (330 млн. €/мес.), далее идут менеджеры высшего звена (150 млн. €/мес.) и семьи (в размере 3-х человек, средний доход которой 30000-50000 р.), далее- менеджеры среднего звена (75 млн. €/мес.) и клиентами, которым компания продает меньше всего товаров и услуг являются студенты (50 млн. €/мес.).

Таблица 3

Анализ клиентов компании Panasonic

Клиент	Общий объем продаж, млн. €
1. Компании	330 млн. €/мес.
2. Менеджеры высшего звена	150 млн. €/мес.
3. Семья (3 человека: средний доход: 30000- 50000 р.)	125 млн. €/мес.
4. Менеджеры среднего звена	75 млн. €/месс.
5. Студенты	50 млн. €/мес.

Потенциальными клиентами, которые сотрудничают с конкурентами являются инженеры, медицинские работники, преподаватели, пенсионеры и домохозяйки.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «Панасоник Рус».

Динамика доходов компании представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика доходов компании ООО «Панасоник Рус», млн. руб.

Показатели	Год			Абсолютное отклонение, +,–		Относительное отклонение, %
	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Выручка	284174	276833	272433	-7341	-4400	-2,58	-1,59	-4,13
выручка от зарубежных продаж	35929	31928	37840	-4001	5912	-11,14	18,52	5,32
Прочие доходы	23801	122514	20633	98713	-101881	414,75	-83,16	-13,31
Проценты к получению	13582	5915	3167	-7668	-2747	-56,45	-46,45	-76,68
Всего доходы	321560	426261	300220	104701	-126041	32,56	-29,57	-6,64

---