Файл: Понятие и сущность внешней и внутренней среды организации.pdf

1.1. Понятие и сущность внешней и внутренней среды организации

Понятие окружающей маркетинговой среды является одним из ключевых в маркетинге. Окружающая маркетинговая среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих и влияющих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга [16, c.44]. Маркетинговая среда предприятия подразделяется на внешнюю (которая, в свою очередь, распадается на макро- и микросреды) и внутреннюю среды [30, c.89].

Факторы окружающей внешней среды предприятия представлены на рис. 1. Они влияют на деятельность предприятия с разной степенью интенсивности.

Рисунок 1 - Факторы внешней среды предприятия [2, c.19]

Задачей маркетингового исследования является всесторонний анализ внешней и внутренней среды предприятия и подготовка на этой основе информации, необходимой для принятия решений, касающихся его производственно-сбытовой деятельности.

Силы, действующие в рамках микросреды фирмы можно представить следующим образом:

Рисунок 2 - Составляющие микросреды предприятия [10, c.77]

К внешнему окружению предприятия относятся факторы макро- и микросреды. Факторы макросреды подразделяются на экономические, законодательные, технологические, климатические, социально-демографические, международного окружения, культурные и др. Они едины для всех субъектов маркетинга данной страны, региона, для конкретных товаров и услуг. Не имея возможности влиять на эти факторы, предприятие должно адаптироваться к их изменению [2, c.34].

Взаимодействуя с факторами микровнешней среды — покупателями, поставщиками, конкурентами, инвесторами, контактными аудиториями, собственниками, предприятие способно регулировать отношения с ними [5, c.90].

Внешняя микросреда частично может управляться маркетингом предприятия.

При работе на рынке предприятие должно ориентироваться на однородную группу покупателей (целевой сегмент), в соответствии с потребностями которой формируется ассортимент товаров, предлагается необходимый уровень обслуживания, ценовая и коммуникативная политика.

Предприятие должно тщательно относиться к подбору поставщиков и установлению с ними взаимовыгодных отношений.

В условиях насыщенного конкурентного рынка главное — удовлетворить покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Если предприниматель не может выстоять в конкурентной борьбе, то следует либо переориентироваться на другой сегмент покупателей, либо изменить направление своей деятельности. Фактор конкуренции полностью от продавца не зависит и определяется конкурентной средой.

---

Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкурентам трудно их воспроизвести. Установив прочные взаимосвязи с поставщиками, предприятие может получить эксклюзивные права на продажу товаров в определенном регионе; приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях, чем конкуренты; ускоренную доставку товаров и др.

Отношения с инвесторами являются важнейшим фактором внешней среды предприятия. Значимость этого фактора возрастает в условиях финансовой нестабильности предприятия, а также в случае необходимости значительных финансовых вложений в развитие предприятия. Другими словами, когда собственных средств предприятия оказывается явно недостаточно для решения его насущных проблем [13, c.48-49].

К контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации, общественные организации, местные органы власти, союз Потребителей, финансово-кредитные учреждения и предприятия инфраструктуры рынка (консалтинговые фирмы, трансагентства и др.).

Экономическая политика собственников и их видение путей дальнейшего развития предприятия являются также важным фактором внешней микросреды, поскольку собственникам принадлежит право решающего голоса в судьбе предприятия.

1.2. Инструменты анализа внешней среды организации

Составной частью стратегического анализа является анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.

Под внешней средой понимается совокупность факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение (рис. 3).

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Макроокружение

Общество

Рынок рабочей силы

Экономика

Политика

Законодательство

Технология

Конкуренты

Поставщики

Покупатели

Микроокружение

---

Рисунок 3 - Факторы внешней среды организации [18, c.78]

Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые, технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью [13, c.50].

Ситуационный анализ. Основой анализа является сбор информации о событиях происходящих в макросреде. Многие фирмы периодически проводят ситуационный анализ, целью которого является определение взаимоотношений фирмы с внешним миром.

Анализ отрасли. Под структурой отрасли понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. При анализе структуры отрасли необходимо анализировать взаимодействие следующих факторов:

- поставщики;

- потребители;

- конкуренты;

- товары и услуги;

- влияние правительства и местных властей;

- образование новых компаний;

-исчезновение существующих компаний [3, c.90].

Таким образом, для осуществления анализа отрасли и конкурентной окружающей среды необходимо четко и последовательно выполнить стратегический анализ, для того чтобы иметь четкое представление о состоянии дел по следующим позициям [15, с.112]:

- основные экономические характеристики окружающей среды отрасли;

- анализ конкуренции;

- определение движущих сил отрасли;

- определение конкурентного положения основных компаний отрасли;

- анализ предполагаемых действий конкурентов;

- выделение ключевых факторов успеха;

- определение перспектив отрасли и ее общей привлекательности.

При определении экономических показателей отрасли необходимо проанализировать следующие показатели - размер рынка, перспективы роста отрасли, структура и масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная), скорость роста рынка, и на какой стадии цикла развития находится отрасль (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение, спад и разложение), относительное число покупателей и др.

Наблюдение за окружающей средой носит качественный и субъективный характер. Оно осуществляется в виде систематического контроля (мониторинга), моделирования сценариев ее изменения, с помощью метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группе независимых экспертов) и другими методами [13, c.88].

---

Анализ конкуренции в отрасли. Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Сильная конкуренция в отрасли ведет к снижению прибыльности. Поэтому организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрели три схемы анализа: «пять конкурентных сил» Портера, «Бостонские клетки» (матрица БКГ) [7, c.55].

Пять конкурентных сил Портера. В соответствии с моделью М. Портера, стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли [11, c.90].

Рисунок 4 - Пять сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли

Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил внешних по отношению к организации [2, c.13]:

- конкуренция между фирмами в отрасли;

- попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

- угроза появления новых конкурентов;

- рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

- рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Матрица БКГ - разработана Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица «темпы роста – доля рынка» (матрица БКГ). Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка. Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (рис. 5).

Рисунок 5 - Матрица БКГ

Темпы роста рынка изменяются от 0 до 20%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера).

---

Ключевые факторы успеха. Успешная стратегия включает в себя изучение конкурентов, их слабых и сильных сторон, определение их стратегий и последующих действий. Важной задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции. Согласование стратегии с ключевыми факторами успеха в отрасли позволяет занять устойчивое конкурентное положение. Ключевые факторы успеха изменяются в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли.

В каждый фиксированный момент времени отрасль имеет несколько (обычно 2 – 4) основных факторов успеха. Приведем наиболее общие типы основных (ключевых) факторов успеха:

- Технологические факторы (объем научных исследований, способность совершенствования производственных процессов, способность совершенствования продукции, опыт в использовании принятых технологий).

- Производственные факторы (эффективное производство с низкими затратами, высокое качество, доступ к источникам квалифицированной силы, дешевая разработка новых изделий, высокая гибкость производства).

- Распределительные факторы (надежная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров, низкие затраты на сбыт, быстрая доставка).

- Маркетинговые факторы (точное выполнение заказов покупателей, широкий ассортимент продукции, гарантии покупателям по послепродажному обслуживанию).

- Организационные возможности (способность быстро реагировать на изменение рыночных условий, большой управленческий опыт).

- Квалификационные факторы (ноу-хау по управлению качеством, опыт в использовании принятых технологий, способность быстро создать новую продукцию и продвинуть ее на рынок, умение создать эффективную рекламу).

- Другие факторы (высокая репутация у потребителей, низкие издержки,

1.3. Инструменты анализа внутренней среды

Рассмотрим финансовую составляющую внутренней среды компании.

Важнейшим показателем финансовой деятельности коммерческой организации является прибыль. Соответственно одна из основных целей любой компании – увеличить значение этого показателя. Он вычисляется следующим образом: из цены продаваемого изделия вычитается прямая себестоимость продаваемого изделия и затем умножается на количество проданных изделий за вычетом постоянных расходов. Эту формулу можно анализировать с разных точек зрения. По значениям ее компонентов можно с достаточной долей уверенности предсказать, какие именно стратегии будут эффективны для деятельности данной компании. Так, приведенная формула наглядно демонстрирует следующее: чтобы повысить прибыльность, нужно произвести несколько действий, допустим, повысить цену продаж и снизить прямые и косвенные расходы на себестоимость, увеличивать объемы продаж.

---