Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 398
Скачиваний: 2
Дерево целей предприятия не описано в нормативных документах, тоопределить коэффициент охвата целей не представляется возможным.
Система и механизм формирования функциональных целей поструктурным подразделениям отсутствует, что создает трудности в разработкеэффективной системы мотивации.
K опр цел. – уровень определенности целей
Отсутствует система и механизм формирования функциональных целейпо структурным подразделениям, что создает трудности в разработкеэффективной системы мотивации.
Kобесп.полож– коэффициент обеспеченности положениями о структурныхподразделениях.
Нет положений по следующим отделам: отделу внутренней и внешнейлогистики, отделу закупок, отделу по внедрению бережливого производства.
Kоф. – коэффициент охвата функций
Функции подразделений, зафиксированные в Положениях, могут несоответствовать реальному распределению функций между подразделениями.Только 73% функций, выполняемых фактически, отражены в Положениях
K обесп.долж – коэффициент обеспеченности должностными инструкциями
Существующая организационная структура и система управлениянедостаточно формализованы и регламентированы. Распределениефункциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностныхинструкций – задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта играмотности ее выполнить, и вне зависимости от должностных обязанностей,без должного материального поощрения.
Отсутствуют ключевые внутренние нормативные документы:
- положение о системе управления компании, определяющее общиепринципы управления в компании, разграничение сфер ответственности иполномочий ключевых руководителей;
- положение об организационно-функциональной структуре компании,определяющее состав и назначение структурных подразделений, их основные функции.
Отсутствуют механизмы поддержания базы нормативных документовкомпании (положения о подразделениях, должностные инструкции) вактуальном состоянии.
Отсутствуют документы, регламентирующие деятельность по всемподсистемам управления.
общ K – общий коэффициент соответствия;
Общий коэффициент соответствия структуры управления принципампостроения равен 0,15, что свидетельствует о недостаточном высоком уровнерациональности.
В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структурадолжна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижениюцелей предприятия с оптимальными издержками.
Ч АУП – доля административно-управленческого персонала в общей численностипромышленно-производственного персонала.
ЧАУП2018 = ЧАУП / Ч ППП = 167 / 1319 = 0,13 → 0,15
ЧАУП2019 = ЧАУП / Ч ППП = 173 / 1718 = 0,10→ 0,15
Доля административно – управленческого персонала в общейчисленности промышленно-производственного персонала ОАО «ТЗТО» за 2018-2019год увеличилась на 0,03 пункта. Однако она находится в пределах
допустимого, и ниже нормативного значения (0,15).
KC– соотношение численности линейного и функционального руководителей
На предприятие линейные руководители преобладают над функциональными,что соответствует рекомендуемым значениям, положительно характеризуетдеятельность предприятия.
Ч функц– удельный вес численности функциональных сотрудников.
Численность функциональных сотрудников составляет больше половины АУП.
Это отрицательно влияет на эффективность управления (нормативное значение50%).
K соотн раб – коэффициент соотношение квалификации управленческого персоналазанимаемым должностям.
В результате проведенного на основе анкетирования персонала SCORE-анализа было выявлено, что недостаточно высокий уровень квалификации АУПпорождает целый ряд проблем, связанных с производством и реализациейпродукции, в таких функциональных областях как:
- сбыт (срыв сроков поставок, длительное оформление отгрузочныхдокументов, сроки выполнения по договорам не согласовываются сфактической загрузкой производства);
- материально-техническое обеспечение заказов (несвоевременнаякомплектация заказов основными и вспомогательными материалами);
- производство (низкая культура производства, исполнительская ипроизводственная дисциплина, частое нарушение правил эксплуатацииоборудования, отсутствие технического развития, новых изделий, технологий ит.п).
ЗУП – экономичность труда в ОСУ
ЗУП2018 = ЗУП / З = 226757 / 2029120 = 0,11 → 0,2
ЗУП2019 = ЗУП / З = 270851 / 2046864 = 0,13 → 0,2
Затраты на управления составляют 11 и 13% текущих затрат предприятия, чтосоответствует рекомендуемым значениям. За анализируемый период долязатрат на управления выросла на 0,02 пункта, что является негативнымдеятельности предприятия.
WАУП – эффективность труда в ОСУ.
WАУП2018 = В / ЧАУП = 2130750 / 173 = 12316,47
WАУП2019= В / ЧАУП = 2071516 / 167 = 12404,29
Эффективность труда АУП за 2018-2019 гг. выросла на 0,71%, в то время какуправленческие расходы за данный период выросли на 19,45%.
ЗАУП – динамика затрат на управление 1-го сотрудника АУП.
ЗАУП2018 = 226757 / 173 = 1310,7 тыс. руб. / чел.
ЗАУП2019 = 270851 / 167 = 1621,9 тыс. руб. / чел.
В тоже время затраты на управления на 1-го сотрудника выросли на23,74%, что свидетельствует о несоблюдении принципа экономичности припостроении организационной структуры: достижение целей предприятиядолжно осуществляться с оптимальными издержками.
KД – коэффициент дублирования функций
Технический директор обеспечивает своевременное представлениеотчетных данных в установленном законом порядке – но данная функциязакреплена законодательством за руководителем предприятия и главным бухгалтером.
Технический директор возглавляет и направляет деятельность по работе сзаказчиками и формирование портфеля заказов предприятия – но это являетсяфункцией отделов логистики и закупок, который также не подчиняется главному инженеру.
Технический директор принимает меры по совершенствованиюуправления на научной основе, внедрению вычислительной техники,механизации и автоматизации управленческих работ, но данный функционалзакреплен за отделом информационных систем, который подчинен директору по экономике.
Анализ полномочий и обязанностей директора по развитию производстваи качества продукции и директора по развитию показал наличие проблем инедостатков как в части разделения сфер ответственности между ними, междуиными должностными лицами, так и в части наличия соответствующихполномочий для исполнения обязанностей.
Нет четкого распределения полномочий и ответственности между отделами внутренней и внешней логистики, существует дублирование функцийи ответственности между директорами по закупкам и логистике.
Обязанность по разработке и реализации мероприятий, способствующихвсемерному использованию ресурсов производства, обеспечивающихэффективное использование мощностей и оборотных фондов рекомендуетсяотнести к полномочиям руководителей технической дирекции, поскольку иопределение необходимости проведения таких мероприятий, и руководствоими требуют соответствующей инженерной квалификации.
Кроме того, должностная инструкция закрепляет обязанность по повышениюуровня технической подготовки производства, его эффективности исокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производствопродукции за главным инженером предприятия.
KИ – коэффициент игнорирования функций
Существующее положение сотрудников аппарата управления,неопределенность и несбалансированность их функций, полномочий,ответственности ведут к невозможности эффективного исполнения им своихобязанностей.
– Коэффициент специализации по i-ой функции:
Только 33% подразделений специализируются на i-ой функции.
Kобщ– общий коэффициент соответствия
Существующая организационная структура не в полной мере соответствуетпринципам экономичности.
Степень соответствия организационной структуры принципу диапазонауправления можно оценить, сопоставив фактический диапазон управления покаждому руководителю с нормативным.
Количество связей уровня «топ-менеджер – руководитель подразделения»для генерального директора составляет 10 (в то время как норма управляемостидля руководителя высшего звена управления составляет всего 5-8 таких связей).
Это говорит о значительной перегрузке Управляющегофункциональными связями, которая неизбежно приводит к снижениюэффективности управления.
K сред.кол. сотруд. на 1 го рук – среднее количество сотрудников, приходящихся на одногоруководителя
С – уровень соответствия интенсивности связей; соответствия фактическойстепени проектной.
На предприятие ОАО «ТЗТО» максимальное количество подчиненных уодного руководителя в аппарате управления составляет 14 человек,интенсивность связей по формуле В.Грейкунаса 114870. Это значительнопревышает допустимый уровень связей.
Мильнером Б.З. определены нормативы диапазона управляемости длясреднего звена управления в 4-9 чел.
K упр– коэффициент управляемости (соотношение фактического и нормативногоколичества подчиненных на i-го руководителя i-го уровня)
Kу – коэффициент диапазона управления для руководителей среднего звена
Kед. – доля исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общейчисленности промышленно-производственного персонала.
Доля исполнителей, подчиняющих одному руководителю соответствуетрекомендуемому значению.
общ K – общий коэффициент соответствия;
Принцип управляемости не соблюдается, поскольку значение большерекомендуемого.
K прав обяз. – коэффициент соответствия прав обязанностями
Оценка организационной структуры на гибкость особенно актуальна всвязи с непрерывно повышающимися темпами изменений средыфункционирования предприятий.
K уд вес рук – удельный вес руководителей, в функции которых входит адаптацияподчиненного звена к изменениям среды.
Высшее звено управления не применяют современные методы и подходы,позволяющие повысить адаптивность предприятия к изменениям условийхозяйствования:
- процессный подход к управлению, на предприятии отсутствует вниманиек сложившейся системе бизнес-процессов: понимание первичности иприоритетности логики бизнес-процессов и вторичности функций, имиопределяемых;
- элементы проектного управления.
Уровень развития информационной системы позволяет обеспечиватьинформацией, необходимой для принятия решений.
K дин гиб – коэффициент динамической гибкости
Уровень гибкости организационной структуры управления очень низкий– это затрудняет адаптивность предприятия и снижает эффективностьдеятельности во внешней среде.
Kобщ– общий коэффициент соответствия
Рассмотрим организационные изменения, происходившие на ОАО «ТЗТО» за2019 г. и начало 2020 г:
Дирекция по закупкам. Целью организационного изменения данногоотдела являлось развитие, поскольку:
- планировалась передача закупа запасных частей к оборудованию и оснастке, что позволяет экономить денежные средства (за счет проведениятендера) на 2018 г. экономия составила 532000 тыс. руб. (с НДС), а на 2019 г. –417000 тыс. руб. (с НДС);
- переход на нового поставщика металлопроката, который также позволитснизить затраты на 139000 тыс. руб. в месяц. Изменения носили плановыйхарактер, были своевременные (на основе прогноза развития).
По масштабу изменения являлись точечными, поскольку затрагивалиодин отдел предприятия. По степени регулируемости – управляемые. Посубъекту управления – менеджмент управления. Направленность измененийисключительно финансовая, поскольку позволяет предприятию провестиэкономию денежных средств, находящихся в обращении. Область измененийзатрагивала персонал дирекции по закупкам, поскольку данные изменениянаправлены на их дальнейшую продуктивную работу. Характер изменений –поступательный. Период проведения краткосрочный, а вот результативностьвысокая (сильная). Персонал не имел претензий, то есть не былосопротивления.