Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 396
Скачиваний: 2
Системно-целевой подход в качестве отправной точки при формировании организационной структуры использует структуру целей компании. Затем, на ее основе, определяются функции управления, которые впоследствии оформляются в организационную структуру [5, c.118].
Для построения эффективной структуры управления организацией следует использовать мобильный тип управления, легко адаптирующийся к изменениям внешней и внутренней сред. Данный стиль позволяет незамедлительно реагировать на любое стороннее воздействие, несмотря на витиеватость системы управления.
Такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме, а порой именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Кроме того, на действенность и эффективность работы организационных структур влияют [12, c.110]:
– действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой; это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
– действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
– полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Еще один способ повышение эффективности деятельности госучреждения – автоматизация системы управления. На современном этапе существует множество программных продуктов, поддерживающих процесс управления. В основе работы данных программ лежат принципы современного подхода к комплексной системной интеграции. При данном подходе успех в построении информационной системы лежит в детальной проработке всех аспектов деятельности организации, выработке оптимальной схемы решения поставленных задач и наилучшей технической реализации.
Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации [18, c.55].
Объектами приложения усилий менеджеров в разрезе управления структурой компании являются [15, c.69]:
– продукты / процессы компании;
– этапы процессов (front, middle, back и пр.);
– исполнители по каждому продукту и этапу;
– операционное обеспечение актуализированных процессов и исполнителей (техническое, программное, иное);
– обеспечение развития и совершенствования продуктов, процессов и исполнителей, создание возможностей быстрой адаптации компании к изменениям внешней и внутренней среды.
Следует отметить, что упорядочение этих объектов происходит последовательно: изменение следующего объекта опирается на уже скорректированный предыдущий.
Проведение организационных изменений в организациях состоит из четырех последовательных этапов [10, c.81-82]:
1. Анализ и учет существующей организационной структуры и ограничений: наличие необходимых кадровых ресурсов, корпоративная культура организации, уровень развития информационных технологий.
2. Проведение организационных мероприятий, направленных на устранение разрывов между существующей и планируемой организационной моделью с учетом роли промежуточных моделей.
3. Разработка системы организационных регламентирующих документов.
4. Формирование системы мотивации и системы управления эффективностью.
Данные этапы актуальны и при проведении мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием [31, c.123].
При оценке эффективности структуры управления предприятием необходимо определить степень соответствия организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированном составе функций и целей управления, соответствии численности штата персонала сложности и объему выполняемых работ, степени обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами. Соблюдение данных требований способствует созданию гибкой, адаптивной оргструктуры, способствующей эффективному развитию системы управления, повышению уровня ее организованности и созданию необходимых условий для эффективного функционирования организации в целом.
Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ предприятия НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТЗТО»
Открытое акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, ОАО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса АВТОВАЗ Рено Ниссан, GM АВТОВАЗ, а также других крупных производителей автокомпонентов.
«Миссия ОАО «ТЗТО» - удовлетворение потребности производителей автомобилей и автокомпонентов в штампованных автодеталях и сборочных узлах. Обеспечение качества и цены, соответствующих современным требованиям. Основа достижения успеха - эффективное использование производственных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Решая задачи удовлетворения потребности производителей автомобилей, мы сегодня создаем рабочие места для жителей города, способствуем стабильной экономической и социальной жизни региона» [25].
Анализ организационно-функциональной структуры и системы управления компании в целом является необходимым условием построения эффективной системы управления и проводится для выявления слабых и сильных сторон сложившейся модели управления, выработки основных направлений проведения организационных изменений, совершенствования организационно-функциональной модели.
Организационная структура управления ОАО «ТЗТО» (Приложение 1) имеет линейно–функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Данную структуру можно разделить на три уровня.
Высший, институциональный уровень, представляет генеральный директор. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целью, задачами и стратегией развития предприятия. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всем сотрудникам предприятия. В силу своих полномочий на него возложена большая ответственность развития организации, движении денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей и другого имущества, имеющегося во владении у предприятия.
На среднем, управленческом уровне, находится группа менеджеров, в которую входят: директор по развитию производства и качества продукции; директор по развитию; технический директор; директор по продажам; директорпо закупкам; директор по логистике; директор по производству; директор по экономике. Менеджеры данного уровня решают задачи, которые входят в их обязанности в соответствии с должностными инструкциями, а также выполняют приказы и распоряжения вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития всего предприятия,
Низший уровень управления представлен следующей группой менеджеров: заместитель директора по качеству; заместитель директора по развитию производства; заместитель директора по развитию; главный бухгалтер; главный энергетик; начальники бюро/цехов/отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность всего производственного процесса, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации, и.т.д. Коммуникации на низшем уровне управления преимущественно групповые и межгрупповые.
Достоинства существующей организационно-функциональной структуры и системы управления: сформированы основные функциональные блоки (экономический; производственный; логистический; технического обеспечения производства; развития производства и качества продукции); определены основные направления деятельности функциональных подразделений, распределены в целом их полномочия и ответственность.
Ключевыми проблемами системы управления организационно-функциональной структуры можно отнести, отсутствие системного, комплексного подхода к управлению предприятием в целом.
Организационно-функциональная структура и система управления компании обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:
- разобщенность в работе основных и вспомогательных производственных подразделений, отсутствие взаимодействия между службами при планировании и подготовке производства;
- стратегический контур управления компанией не сформирован, формализованная стратегия развития и функциональные стратегии (программы) отсутствуют; загрузка топ-менеджмента вопросами операционного управления производства противоречит принципу разделения стратегических функций, выполняемых в отношении всего бизнеса, и оперативного управления производственными процессами, что может приводить к снижению качества управленческих решений, к возможным ограничениям по развитию деятельности компании;
- в силу функциональной специализации управления и недостаточной регламентации взаимодействия подразделений между собой, внутренние информационные потоки не организованы, что может негативно отражаться на управленческом процессе в целом;
- в следствие высокой текучести кадров отсутствует четкое закрепление функциональных обязанностей за конкретным сотрудником, существует постоянное перераспределение полномочий и ответственности, что снижает качество производительность труда и качество его результатов; элементы проектного управления не применяются;
- постоянные изменения организационной структуры не сопровождаются разработкой регламентирующих документов для вновь возникающих служб, что не позволяет четко определить круг должностных обязанностей во вновь созданных подразделениях; функциональные цели и ответственность по подразделениям не определены, в результате чего невозможно сформировать соответствующую систему оплаты труда и мотивации персонала.
На следующем этапе анализа организационной структуры управления предприятия ОАО «ТЗТО» следует оценить соответствие организационной структуры управления требованиям внешней среды.
Как показал анализ деятельности за период 2017-2019 гг., не смотря на широкий круг потребителей, наблюдается устойчивая тенденция снижения выручки от реализации. В тоже время предприятие активно сокращает коммерческие расходы. Это свидетельствует об отсутствии системного подхода в реализации функций маркетинга на предприятии.
Отсутствие контура маркетинга связано с исторически сложившимися связями предприятия с такими потребителями как: ПАО «АВТОВАЗ» и ЗАО «Джи-М». Однако в настоящее время эти автопроизводители не является единственными заказчиками предприятия, доля сторонних заказчиков неуклонно нарастает и достигает почти половины.
Управление коммерческой деятельностью уже не отвечает складывающейся структуре: предприятие не эффективно стимулирует спрос на свою продукцию и не уделяет должного внимания расширению рынков сбыта; маркетинговая политика реализуется не в полной мере; в условиях неопределенности направлений развития рыночного положения компания не имеет программы, направленной на создание конкурентных преимуществ (не определены стратегические приоритеты в развитии каналов продаж, формирования цен и т.д.); практика разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных) отсутствует, равно как и отсутствуют инструменты, способные подкрепить такие планы аналитикой, рыночными исследованиями, бизнес-моделированием; отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в компании может являться существенным тормозом развития бизнеса, не позволяя планировать деятельность, направленную на достижение долгосрочных целей, заставляя все ресурсы задействовать только в краткосрочном режиме, что приводит как к меньшей устойчивости процессов, так и к неэффективности затрат и усилий в долгосрочном периоде.
В целях совершенствования управления маркетингом необходимо:
- сформировать в структуре компании функциональный блоккоммерческой деятельности;
- сформировать в рамках этой функциональной подсистемы отделмаркетинга, основной функцией которого будет осуществление маркетинговойдеятельности, в целях создания системы мониторинга рынка, объективнойоценки и прогнозирования рыночного положения.
Следующим этапом анализа организационной структуры является оценкафактической структурной модели на соответствие принципам рациональногоструктурного построения.
Принцип целевой и функциональной определенности. Поскольку напредприятие не сформирован стратегический контур управления, неразработана стратегия развития и функциональные стратегии предприятия.