Файл: Построение организационных структур ОАО «ТЗТО».pdf

Для сохранения достигнутых результатов и дальнейшего развитиядирекции по закупкам необходимо: во-первых, разделить дирекцию на дваотдела: отдел закупок основных материалов, отдел закупок вспомогательныхматериалов, тем самым изменить функциональные обязанности сотрудников,что позволит повысить продуктивность их работы. Во-вторых, проводить мониторинг учёта затрат (в сравнении факт-план)

Производство. Целью организационного изменения на производстве выступало также развитие, потому что:

– приобретение неприводного рольганга способствует снижению трудоемкости на 37 н./ч. в месяц;

– изменение прикроя в широком рулоне, также позволит сократить затраты на закупку металлопроката на 73000 руб./мес.;

– изменение термической обработки металла на покрытие металла горячим цинком, что также обеспечит уменьшение затрат на 114000 руб./мес.;

– закупка нового оборудования (прессов чистовой вырубки) позволит увеличить выпуск продукции (заготовки).

Данные реформы имели плановый характер и были управляемыми, поскольку обеспечивали уменьшение себестоимости продукции, снижая трудоемкость производственного процесса. Преобразования имели линейную направленность и затрагивали технологическую область, они были проведены своевременно на основе прогноза развития, их масштаб – локальный.

Субъектом управления являлся менеджмент предприятия, который имел активную поддержку со стороны персонала. Характер преобразований поступательный, но краткосрочный, а результат положительный (сильный). Источниками финансирования выступали собственные средства.

С целью координации раннего предупреждения возможной остановки производства необходим контроль показателей (качественные и количественные).

Дирекция по производству.

– аннулирован цех средней штамповки в составе двух бригад;

– создание в цехе крупной штамповки и вырубки двух бригад. Проведён перевод рабочих из аннулируемого цеха во вновь созданный цех, увеличен штат рабочих на десять человек;

– изменены штатное расписание и должностные инструкции.

Дирекция по продажам. Цель организационного преобразования – развитие. Проведена смена руководителя отдела, им назначен человек с другой организации; сократился штат сотрудников отдела с пяти до двух. На вакантные места приглашаются новые сотрудники; произошло снижение заработной платы на 20%.

Отдел по внедрению бережливого производства.проведена смена начальника отдела; сократился штат сотрудников на два человека; внедрение новых инструментов бережливого производства.

---

Бухгалтерия. Проведена замена главного бухгалтера.

Дирекция по закупкам и Дирекция по логистике. Осуществлена оптимизация работы, совмещение функций: данные отделы возглавляет один директор.

Дирекция по логистике. Проведено сокращение руководителей: отдел внутренней логистики и отдел внешней логистики возглавляет один начальник.

Целью организационных изменений дирекции по производству, дирекции по логистике, отдела по внедрению бережливого производства, бухгалтерии, дирекции по продажам, дирекции по закупкам и логистики является развитие.

Эти преобразования носили плановый характер и были управляемыми. Организационные изменения носили плановый характер, имели линейную и функциональную направленность (в зависимости от отделов), были произведены своевременно (на основе прогноза развития предприятия), их масштаб локальный.

Субъектом управления выступал менеджмент предприятия, а именно в лице генерального директора, персонал не поддерживал распоряжения высшего руководства. Характер преобразований поступательный, период времени – краткосрочный. Ожидаемый результат – положительный.

Для успешного функционирования проведённых преобразований необходимо скоординировать деятельность персонала и руководителей проводить системный контроль качества выполняемой работы и принятых управленческих решений, проводить анализ отклонений нормативных показателей.

Склад. Цель организационного изменения – сохранение устойчивости: перевод мостовых кранов на ручное управление – снижение трудоемкости на 263 н./ч. в месяц; внедрение в программу 1С данных при отгрузке готовой продукции потребителю – уменьшение трудоемкости на 15 н/ч. в месяц.

Изменения были управляемыми, своевременными, поскольку носили плановый характер, затрагивали техническую область и проводились менеджментом предприятия на собственные средства. Преобразования были линейными и точечными, носили поступательный характер и имели положительный результат в краткосрочный период, что позволило сохранить устойчивость.

Для улучшения качества выпускаемой продукции необходимо проводить своевременный контроль поступающего материала (металла), доставки его до непосредственного производства, хранения и отгрузки продукции.

Таким образом, анализируя организационные изменения, происходившие на предприятии ОАО «ТЗТО» можно сделать вывод о том, что рекомендуется создать новую, более эффективную организационную структуру организации, которая позволит сделать структуру более «прозрачной», повысить норму управляемости, внедрить новые правила и процедуры для повышения уровня стандартизации, для ускорения процесса принятия управленческих решений.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оргструктуры управления - это связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура - решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

---

2) функциональная структура - руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура - существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура - в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры - наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

Список литературы

1. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2016. - №12 - С.6-16.
2. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2016. - №11. - С.19-24.
3. Арутюнов В.В. Управление персоналом /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2019. - 448 с.
4. Афоничкин А.И. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 528 с.
5. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2016. - №8. - С.24-29.
6. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
7. Боронова Г.Х. Психология труда /Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2018. - 160 с.
8. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 688 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2018. - 624 с.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 96 с.
11. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2016. - №1. - С.42-47.
12. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2017. - 576 с.
13. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2017. - 192 с.
14. Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом/ Заворотная Т.Э. - Владивосток: ВГУЭС, 2018. - 96 с.
15. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2016. - №5. - С.36-50.
16. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб.пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2019. - 365 с.
17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 377 с.
18. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 320 с.
19. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2018. - Вып.2. - С.78-106.
20. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2018. - 336 с.
21. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2018. - 376 с.
22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.-М.: ИНФРА-М, 2017. - 304 с.
23. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 288 с.
24. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2016. - №12. - С.44-50.
25. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 488 с.
26. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 623 с.
27. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. - 400 с.
28. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2018. - 336 с.

---