Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации).pdf

Сегмент «косметологические услуги» в целом также может быть рассмотрен как целевой, поскольку существует положительный прогноз относительно того, что конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка).

Таким образом, по итогам построения матрицы McKinsey для оценки привлекательности отрасли была получена ценная информация относительно привлекательности и конкурентоспособности услуг клиники – медицинских и косметологических. ООО «Миррамед» для дальнейшего развития необходимо сконцентрировать все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ.

2.5. Ситуационный анализ

Таблица SWOT-анализа ООО «Миррамед» представлена в Приложении 7. Указанные в матрице параметры позволяют на каждом этапе разработки и реализации стратегии оперативно вносить необходимые корректировки.

На основе SWOT-анализа спроектируем 4 типа стратегий для ООО «Миррамед» (рис.7):

• Стратегии «SO» (Сила - Возможности) являются ориентирами стратегического развития.
• Стратегии вида «ST» (Силы – Угрозы) выступают в роли потенциальных стратегических преимуществ.
• Стратегии вида «WO» (Слабости – Возможности) могут стать направлениями внутриорганизационных изменений.
• Стратегии вида «WT» (Слабости – Угрозы) являются ограничениями для стратегического развития.

Рисунок 7 - Стратегии, разработанные на основе данных

SWOT-анализа

Далее проведем стратегический анализ внутренней среды ООО «Миррамед» (см. Приложение 8). Основываясь на проведенном анализе внутренней среды организации, можно сделать выводы о том, что ООО «Миррамед» имеет как сильные, так и слабые стороны, которые будут оказывать и уже оказывают сильное влияние на ее функционирование на рынке с высоким уровнем конкуренции.

2.6. Выбор стратегии для анализируемой организации на основе анализа внутренней и внешней среды

Стратегия развития ООО «Миррамед» должна быть направлена на улучшение качества оказания медицинских услуг за счет постоянного повышения квалификации персонала, привлечения новых квалифицированных кадров, совершенствования материально-технической базы (оборудования клиник).

В распоряжении клиники имеются четыре стратегических альтернативы – концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификационный рост и сокращение. В научной литературе эти стратегии обычно называются базисными или эталонными.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Наиболее подходящая стратегия для ООО «Миррамед» – это стратегия развития продукта, так как она более характерна для уже сложившихся организаций, каковой является клиника «Миррамед». Компания имеет необходимые ресурсы (технологические, человеческие), достаточные для осуществления деятельности. В связи с этим стратегические цели формируются по принципу «от достигнутого», никаких резких изменений в деятельности организации не предполагается. В рамках реализации данного вида стратегии организация улучшает качество своих услуг, но не меняет отрасль, постоянно проводя поиск возможностей улучшить свои рыночные позиции.

Рассмотрим альтернативные стратегии для клиники «Миррамед».

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, связанные с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции заключается в росте организации посредством приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечными потребителями. Речь идет о системах распределения, реализации и продажи.

Данный вид стратегии подходит для клиники «Миррамед», так как в данной ситуации роста рынка медицинских услуг предприятию можно расширить ассортимент за счет оказания косметологических и стоматологических услуг.

Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда организация не может эффективно развиваться на данном рынке.

Для ООО «Миррамед» подходит стратегия центрированной диверсификации. Организация может расширить номенклатуру услуг, а также заняться изменением стратегии продаж и продвижения для удержания постоянных потребителей и привлечения новых, охватив новые сегменты рынка.

Четвёртым типом базисных стратегий организационного развития являются стратегии сокращения. Они используются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста, либо наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Данный тип стратегии не подходит для ООО «Миррамед» в текущий момент, но может быть реализована как часть смешанной стратегии предприятия в будущем. Предположительно предприятие выберет стратегию сокращения расходов, то есть затрат на оказание наименее прибыльных услуг наряду с ростом основного ассортимента.

Таким образом, ООО «Миррамед» в ближайшие три года будет реализовывать стратегии концентрированного роста, развития услуг и центрированной диверсификации. В частности, планируется осуществить:

- упор на дифференциацию услуг на базе качества, имиджа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик;

- выход на новые сегменты рынка и развитие сети.

В рамках выбранной стратегии планируется реализовать следующие мероприятия:

- увеличение объема продаж на 10%;

- интенсивное продвижение на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области;

- расширение номенклатуры услуг за счет расширения услуг косметологии и стоматологии.

При выходе на рынок новых сильных конкурентов предлагается изменить ценовую политику (снижение цен, гибкая система скидок, меры стимулирования сбыта и т.п.).

Фазы разработанного проекта по формированию оптимальной стратегии ООО «Миррамед»:

Фаза 1 – разработка концепции – 1.01.2020 – 31.01.2020 г.

Фаза 2 – планирование – 1.02.2020 – 31.03.2020 г.

Фаза 3 – проектирование – 1.04.2020 – 31.05.2020 г.

Фаза 4 – реализация – 1.06.2020 – 1.10.2021 г.

Фаза 5 – завершение проекта – 2.10.2021 – 31.12.2021 г.

На данном этапе ООО «Миррамед» рекомендуется максимизировать затраты на стимулирование сбыта (самое простое решение – это скидки для постоянных клиентов, скидочные акции к различным праздникам и т.п.). Компании необходимо максимально широко проинформировать аудиторию о своей компании и о своем уникальном торговом предложении.

Медиастратегия рекламной кампании приведена в Приложении 9.

Задачей рекламных акций является формирование и укрепление имиджа компании ООО «Миррамед», предлагающей лучшее на рынке соотношение «ассортимент/цена/сервис». Выбор медиа-носителей основан на принципах неагрессивного, доверительного воздействия на целевую аудиторию, высокой частоты контактов с рекламой и максимального присутствия на выбранных рекламных носителях.

В качестве рекламных площадок предлагается использовать следующие медиа-носители (типы медиа указаны по принципу убывания доли медиа-бюджета): наружная реклама: щитовая программа, перетяжки; печатные СМИ: Life Style, общей направленности; интернет: контекстная и медийная реклама на крупных федеральных площадках (с учетом геотаргетинга по Санкт-Петербургу).

Перечень рекламно-полиграфической продукции представлен в Приложении 10.

Время реализация проекта рассчитаем с помощью сетевых графиков СРМ и диаграммы Ганта. Матрица для построения сетевого графика СРМ представлена в Приложении 11. Представим данные этапы на сетевом графике и рассчитаем критический путь (см. Приложение 12).

Диаграмма Ганта представлена в Приложении 13. Она для проекта по стратегическому развитию ООО «Миррамед» состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), а её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность - длительность работы (в месяцах). Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Как видно из представленной диаграммы, на разработку и реализацию стратегии ООО «Миррамед» уйдет 13,5 месяцев, т.е. 1 год и 1,5 месяца.

В Приложении 14 представлены этапы для построения другого вида сетевого графика – диаграммы PERT (Program (Project) Evaluation and Review Technique). PERT - это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта [20, c.89].

Из графика в Приложении 15 видно, что этап оптимизации (расширения) ассортимента заканчивается прогнозом окупаемости. При получении неудовлетворительного прогноза (окупаемости более чем через пол года) необходимо пересмотреть параметры ассортимента услуг для достижения желаемого показателя окупаемости.

Для контроля ситуации в целом составим карту стратегических рисков для ООО «Миррамед» (Приложение 16). В Приложении 17 приведен ряд контрмер для основных рисков ООО «Миррамед».

Итак, ООО «Миррамед» в своей деятельности сталкивается с множеством стратегических рисков. Однако, с помощью грамотных контрмер даже самые серьезные опасности можно частично нейтрализовать.

Заключение

В курсовой работе разработаны практические рекомендации и предложения по совершенствованию стратегического развития ООО «Миррамед» на основе анализа внутренней и внешней среды. По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Анализ деятельности ООО «Миррамед» по трем основным направлениям бизнеса – прибыльность, устойчивость и капитализация – показал, что операционная эффективность компании на среднем по отрасли уровне, стратегия развития и функционирования организации не четкая, несмотря на то, что модель бизнеса средне зависит от внешней среды.

Стратегия развития ООО «Миррамед» должна быть направлена на улучшение качества обслуживания клиентов, расширение ассортимента услуг, и в перспективе – расширение услуг косметологии и стоматологии.

Функциональная стратегия должна быть наступательная, т.е. предполагающая наступление на сильные стороны конкурентов (более низкие цены по сравнению с конкурентами, качество медицинских услуг); наступление на слабые стороны конкурентов (стремится обслуживать те сегменты рынка, которым конкуренты не уделяют внимания).

ООО «Миррамед» в ближайшие три года будет реализовывать стратегии концентрированного роста, развития продукта и центрированной диверсификации. В частности, планируется осуществить упор на дифференциацию услуг на базе качества, имиджа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик; выход на новые сегменты рынка и развитие сети клиник за пределами Санкт-Петербурга.

На данном этапе развития для охвата потенциальных клиентов ООО «Миррамед» нужно провести широкомасштабную рекламную кампанию. В качестве рекламных площадок предлагается использовать наружную рекламу, печатные СМИ, контекстную и медийную рекламу в Интернете на популярных сайтах с учетом геотаргетинга по Санкт-Петербургу.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 г. № 38-ФЗ. – М.: Омега-Л, 2012. – 56 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Юркнига, 2013. – 224 с.

Монографии и учебные пособия

1. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. 6-е международное издание – СПб.: Питер, 2019
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Цент экономики и маркетинга», 2019. – 360 с.
3. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа – М.: Вершина, 2010.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Бизнес бук, 2019. – 347 с.
5. Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2019. - 384 с.
6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности – М.: «Инфра-М», 2018. – 215 с.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2019. - 403 с.
8. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2017.
9. Гершун А. Технологии сбалансированного управления. / Горский М. – М.: Олимп – Бизнес, 2018.
10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - ДИС, 2019. - 344 с.
11. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. - 267с.
12. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2017. - 240 с.
13. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2017. - 198 с.
14. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб, 2010.
15. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности организации// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: Проспект, 2019. – 424 с.
16. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры – М.: «Финансы и статистика», 2018. – 560 с.
17. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2010. - 240 с.
18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2019. - 463 с.
19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2018. - 482 с.
20. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2019. – 464 с.
21. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред. В.А. Трайнера. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 205 с.
22. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 604 с.
23. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 380 с.
24. Минцберг Г. Школы стратегий / Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.
25. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2017
26. Почепцов Г.Г. Стратегический анализ. – М.: РИФ «Дзвин», 2018.
27. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов, 3-е изд., доп. - М.: Бизнес школа «Интел-Синтез», 2019. - 480 с.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. - 640 с.
29. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА-М, 2010