Файл: Роль мотивации в поведении организации (Актуальность мотив ации в органи зации.).pdf

А вот теория «Y» предполагает, что:

1. Люди по своей природе не пассивны и не сопротивляются организационным целям.

2. Они хотят взять на себя ответственность.

3. Они хотят, чтобы их организация преуспела.

4. Люди способны руководить своим поведением.

5. Они нуждаются в достижении.

То, что Макгрегор пытался драматизировать с помощью своей теории «X» и «Y», это очертить крайности, чтобы нарисовать ограждение, в пределах которого, как обычно, видят себя сотрудники организации. Факт остается фактом, что ни один организационный человек на самом деле не принадлежал бы ни к теории «X», ни к теории «Y». В действительности он / она разделяет черты обоих. На самом деле происходит то, что человек переходит от одного набора или свойств к другому с изменениями своего настроения и мотивами изменения окружающей среды [14].

Теория ожиданий Врума.

Виктор Врум предлагает одно из самых распространенных объяснений мотивации в своей теории выжидательности. Это теория мотивации познавательного процесса. Теория основана на базовых представлениях о том, что люди будут мотивированы на то, чтобы прилагать усилия на высоком уровне, когда они считают, что существуют взаимосвязи между усилиями, которые они прилагают, эффективностью, которой они достигают, и результатами / наградами, которые они получают.

Таким образом, ключевыми конструкциями в теории ожидания мотивации являются:

1.   Валентность: валентность, согласно Вруму, означает ценность или силу, которую человек придает определенному результату или награде.

2.   Продолжительность: она связывает усилия с производительностью.

3.   Инструмеентальность: под инструментальными средствами Врум понимает веру в то, что результативность связана с вознаграждением.^[5]

---

Таким образом, мотивация Врума также может быть выражена в форме уравнения следующим образом: Мотивация = Валентность х Ожидаемая продолжительность х Инструментальность [5].

Будучи моделью мультипликативного характера, все три переменные должны иметь высокие положительные значения, чтобы подразумевать мотивированный выбор производительности. Если какая-либо из переменных приближается к нулевому уровню, вероятность такой мотивированной работы также касается нулевого уровня.

По его мнению, сотрудники с позитивным мышлением, которые оценивают события в позитивном ключе, имеют наиболее конструктивную мотивацию и имеют большие шансы на успех [9, c.284-285].

Теория ожидания Портера и Лоулера.

Фактически, теория Портера и Лоулера является улучшением по сравнению с теорией ожидания Врума. Они утверждают, что мотивация не равна удовлетворенности или производительности. Предложенная ими модель встречает некоторые из упрощенных традиционных предположений о положительной взаимосвязи между удовлетворенностью и эффективностью. Они предложили многовариантную модель для объяснения сложной взаимосвязи между удовлетворенностью и эффективностью.

Что является главным в модели Портера и Лоулера, так это то, что усилия или мотивация не ведут непосредственно к производительности. Он не поврежден, опосредован способностями, чертами характера и ролевым восприятием. В итоге производительность приводит к удовлетворению. В этой модели есть три основных элемента. 

Усилие:

Усилие относится к количеству энергии, которую сотрудник прикладывает к выполнению определенной задачи. Сколько усилий приложит сотрудник для выполнения задачи, определяется двумя факторами:

1. Значение вознаграждения;

2. Восприятие вероятности вознаграждения за усилия.

---

Спектакль:

Одно усилие ведет к его/ее производительности. Оба могут быть равны или не могут быть. Однако объем работы определяется количеством труда и способностью, и ролью восприятия работника. Таким образом, если работник обладает меньшими способностями и / или неправильно воспринимает роль, его/ее производительность может быть низкой, несмотря на большие усилия.

Удовлетворенность:

Производительность ведет к удовлетворению. Уровень удовлетворения зависит от суммы вознаграждений, которые можно получить. Если сумма фактического вознаграждения соответствует или превышает предполагаемое справедливое вознаграждение, работник будет чувствовать себя удовлетворенным. В стране, если фактические вознаграждения не соответствуют ожидаемым, он/она будет недоволен.

Награды могут быть двух видов - внутренние и внешние. Примерами внутренних вознаграждений являются чувство выполненного долга и самореализация. Что касается внешних вознаграждений, они могут включать условия труда и статус. Достаточная степень исследовательской поддержки заключается в том, что внутреннее вознаграждение с гораздо большей вероятностью будет вызывать отношение к удовлетворению, которое связано с эффективностью. Нельзя отрицать тот факт, что модель мотивации, предложенная Портером и Лоулером, довольно сложна, чем другие модели мотивации.  Они рекомендовали, чтобы менеджеры тщательно пересмотрели свою систему вознаграждения и структуру. Усилия-производительность-вознаграждение-удовлетворение должны стать неотъемлемой частью всей системы управления людьми в организации.

Проанализировав основные теории мотивации, можно выявить, что существует четкая связь между теорией иерархии потребностей Маслоу, двухфакторной теорией мотивации Герцберга и теорией Макклелланда. Эти теории показывают совпадение потребностей и мотиваторов более высокого уровня и соответствующее совпадение гигиенических потребностей и потребностей более низкого порядка. Потребности более низкого порядка должны быть удовлетворены, прежде чем потребности более высокого порядка могут иметь какую-либо мотивационную силу, а параллельные гигиенические факторы Герцберга должны быть удовлетворены, чтобы предотвратить неудовлетворенность работой. Потребности высшего порядка Маслоу служат для мотивации людей и имеют внутреннюю природу, которая соответствует мотивационным факторам Герцберга, которые также являются неотъемлемыми по своей природе.

---

Можем сделать вывод, что суть всех рассмотренных мотивационных теорий заключается в том, что руководители должны тщательно проанализировать, что они включают в системы вознаграждений. Если награды являются преимущественно внешними факторами, то все, на что можно надеяться, это работники, которые не недовольны своей работой. Удовлетворение гигиенических потребностей является относительно простым, но удовлетворение является кратковременным, и эти типы потребностей не являются аддитивными по своей природе. Мотивация может быть достигнута только путем удовлетворения очень ограниченной области сложных потребностей, которые являются аддитивными по своей природе и удовлетворение которых приводит к гораздо более длительному эффекту.

Виды и методы мотивации и стимулирования персонала.

Существует два вида стимулирования персонала – материальное и нематериальное.

Нематериальная мотивация основана на фактах, которые повышают заинтересованность работников в улучшении условий труда посредством различных социокультурных и других нематериальных мотивационных факторов. Майкл Сандель отметил в своей работе, что: «Когда люди занимаются деятельностью, которую они считают по сути своей стоящей, предложение денег может ослабить их мотивацию,« вытесняя »их внутренний интерес или приверженность» [4, с. 122].

Основными методами нефинансовой личной мотивации сотрудников являются:

1. Вручение дипломов и присвоение различных почетных званий, таких как «Лучший работник»;
2. Проведение тренингов, семинаров и практикумов, на которых сотрудники могут свободно повышать свой профессиональный уровень.
3. Привлечение сотрудников к принятию ответственных решений, что повышает их самооценку.
4. Повышение должности и обеспечение дополнительных управленческих или надзорных функций.

---

Компании могут использовать другие методы нематериальной мотивации сотрудников, помимо вышеперечисленных.

Нематериальная мотивация не требует крупных финансовых затрат, однако имеет очень большое значение. Евплова Е. В. Отмечает: «Мощными моральными мотивирующими факторами являются: выполнение обещаний руководителя; признание значимости работника; постановка четких и понятных задач перед работником; понимание работником своей роли в общем механизме предприятия; «прозрачность» в работе; доведение руководителем дел до логического завершения. Отсутствие одного из этих факторов ведет к демотивации» [11, с. 105]. Также важнейшим нематериальным фактором является внимание. Оно бывает трех видов: нулевое (руководитель не знает даже имени личного курьера), отрицательное (замечает сотрудника только при ошибках) и положительное (самое важное, похвала сотрудника).

Материальная финансовая мотивация заключается в том, что работнику предоставляются некоторые дополнительные материальные или финансовые выгоды для его мотивации.

Основные методы финансовой мотивации включают в себя:

1. Разовые денежные премии и призы,
2. Постоянное повышение заработной платы,
3. Дополнительные оплачиваемые праздники и выходные,
4. Бесплатные путевки на каникулы,
5. Бесплатная медицинская и другая страховка,
6. Предоставление скидок на продукцию компании,
7. Предоставление кредитов на покупку крупной бытовой техники, автомобилей или жилья.

Материальная мотивация. «Люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд» [11, с. 106]. Премия как самый распространенный и эффективный способ поощрения. Лучше награждать подчиненный в меньших объемах, но чаще.

Можем сделать вывод, что построение эффективных методов мотивации в компании должно происходить на основе сочетания материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

---