Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятие организационно-целевого управления в менеджменте).pdf

Введение

Последние несколько лет российская индустрия гостеприимства претерпевает глобальные изменения. Эти изменения касаются не только условий размещения, комфорта и наличия дополнительных услуг, но в первую очередь формирования совершенно нового отношения и восприятия таких понятий, как персонал, сервис и ориентация на гостя. Если на начальных этапах формирования гостиничного бизнеса в России начинающие отельеры в основном копировали элементы сервиса и дополнительные услуги иностранных гостиничных сетей, то сегодня акцент делается на работе с внутренними активами и ресурсами, которые становятся залогом конкурентоспособности [5, с.77].

Основным внутренним активом любого сервисного предприятия является персонал, который выступает носителем корпоративной культуры, имиджа и бренда, постоянства качества услуги. В трудоемкой индустрии гостеприимства люди являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом, играя роль координатора этих активов, вносит существенный вклад в формирование и развитие стиля и системы гостиничного менеджмента.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей гостиничного менеджмента.

Качество обслуживания зависит от мастерства, вежливости персонала, его отзывчивости, а эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию гостиничного менеджмента.

Система управления по целям - метод управления эффективностью деятельности персонала, появившийся в 50-е годы на Западе.

Система была предложена П. Друкером. П. Друкер обратил внимание, что иногда пятилетние планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов; он предложил новую систему управления, определив, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы.

Он позволяет создать систему управления, основанную на достижении поставленных перед объектом управления целей. Отметим, что в русском переводе часто используется термин «управление по результатам», что еще полнее раскрывает сущность данной управленческой концепции: управление движением организации к желаемым результатам.

Таким образом, модель «управление по целям» позволяет увязать три ключевых категории управления: цель - результат - эффективность.

Концептуальным положением такой модели управления выступает понимание управления как процесса выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.

Другими словами, важным управленческим действием (управленческой функцией) системы управления по целям становится планирование с учетом имеющихся у организации ресурсов [6, с.57].

Внедрение целевого управления, как и любая инновация, сложный процесс, вызывающий сопротивление персонала. Задачи такого уровня не могут быть эффективно решены без соответствующего лидера, которым может выступить и директор или заместитель директора образовательного учреждения, и внешний консультант. Осуществление такой масштабной управленческой инновации требует соответствующей команды, состоящей по возможности из всех заинтересованных участников производства.

Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения руководителей к данному инструменту управления и путей его использования, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельного сотрудника, работающего в компании.

Целью исследования данной работы является раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

Объект исследования - менеджмент как организационно-целевое управление.

Предмет исследования – особенности использования метода управления по целям.

Проведение исследования предусматривает решение следующих задач:

- изучить понятие организационно-целевого управления в менеджменте;

- исследовать менеджмент в гостиничном деле;

- дать общую характеристику гостиницы;

- исследовать направления менеджмента гостиницы «Аврора»;

- изучить планирование персонала в гостинице;

- предложить рекомендации по оптимизации системы менеджмента

гостиницы «Аврора».

Методологическую основу исследования составляют системный подход к изучению проблем управления, комплексный экономический анализ, математическое моделирование. Автор в своем исследовании опирался на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области организации управления в гостиничном бизнесе, материалы и рекомендации научных конференций, симпозиумов и семинаров. В работе использована официальная нормативно-правовая документация по управлению гостиничным комплексом.

Глава 1. Теоретические основы организационно-целевого управления в менеджменте

1.1 Понятие организационно-целевого управления в менеджменте

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования.

Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO (Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI (Key Performance Indicators) [3, с.17].

Однако наибольшее распространение получила концепция BSC (BalancedScorecard - сбалансированная система показателей, в русском варианте - ССП), предложенная в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом. Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют BalancedScorecard для реализации собственных стратегий.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей.

Цифры – это альфа и омега для бизнеса. Отсутствие системы измерения процесса (или объекта) подразумевает отсутствие управления им [2, с.37].

ССП – это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля наших реализацией [9, с.67].

Другими словами ССП – это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями. За счет этого происходит согласование усилий подразделений, отдельных сотрудников в направлении реализации целей компании.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей [11, с.57]:

• Финансы («какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы»);
• Клиенты («как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели»);
• Бизнес-процессы («какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании»);
• Персонал, инновации и развитие («какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ»).

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса.

Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами.

Наиболее распространенными финансовыми показателями являются - оборот и маржинальность продаж, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие.

Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п. В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.

Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие, больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры [8, с.47].

В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры.

Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, предоставляют сведения как о потребностях и запросах клиентов, так и о взаимодействии с ними.

При необходимости компания может определить дополнительные проекции для группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности.

При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией.

Выявление наиболее значимых для успеха факторов, умение в «информационном шуме» выделить те показатели, которые наиболее точно отражают достижение целей и реализацию стратегии конкретной организации – процесс творческий, который невозможно формализовать и описать набором алгоритмов. Тем не менее, полнота и точность при определении метрик позволит создать качественную картину, описывающую состояние компании, ее потенциал, выявить факторы, ограничивающие возможности развития.

ССП – это один из вариантов построения системы планирования, контроля и измерения эффективности [12, с.57].

Преимущество ССП состоит в том, что компании, внедрившие ее, получают «систему координат» действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями на всех уровнях управления. С этой позиции ССП представляет собой инструмент не столько стратегического управления, сколько операционного.

Посредством этого инструмента руководитель обеспечивает регулярный мониторинг деятельности всех подразделений, бизнес-процессов и сотрудников.

Существуют и другие варианты построения системы планирования и контроля, однако ССП, без преувеличения, - один из самых системных и эффективных практических инструментов, который может принести пользу предприятиям любой отраслевой специализации и масштабов ведения бизнеса.

Внедрение целевого управления способствует достижению следующих результатов [10, с.37]:

• Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении.
• Для собственника появляется возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля;
• Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда;
• Рост эффективности бизнес-процессов и динамики развития компании. Происходит это благодаря регулярному контролю и системе премирования персонала, завязанной показатели результативности бизнес-процессов;
• Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива. Для персонала создаются реальные материальные и психологические стимулы для самосовершенствования и развития;
• Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование;
• Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь;
• Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.