Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятие организационно-целевого управления в менеджменте).pdf

Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа. Менеджер персонала делает то же самое, но это только малая часть его задач. Главная цель его деятельности — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения.

Функциональная организационная схема менеджера по персоналу представлена на рис. 3.

Обязанности менеджера персонала:

• Наблюдение за рынком труда;
• Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов;
• Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу;
• Создание кадрового резерва;
• Создание системы мотивации труда.

Рис. 3. Функциональная организационная схема менеджера по персоналу гостиницы «Аврора» [11, с.107]

HR-менеджер — создатель и главный блюститель корпоративной культуры. По сути, именно он формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, социально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность в конечных результатах труда) [13, с.54].

Одной из самых важных обязанностей менеджера персонала является обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации — это тоже забота HR-менеджера.

Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

Профессиональные качества менеджера персонала [14, с.88]:

• составление профессиограммы на каждое рабочее место;
• владение навыками общения;
• обладание специальными социально-психологическими знаниями;
• знание трудового законодательства и организации делопроизводства (правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.).

2.3 Планирование персонала в гостинице

Планирования персонала заключается в том, чтобы гостиницы «Аврора» в необходимое время имел в распоряжении требуемую рабочую силу соответствующего качества и количества.

Планирование содержит в себе следующие этапы:

• обнаружение потребности в персонале;
• поиск персонала;
• планирование использования (роль) персонала;
• планирование формирования (развития) персонала;
• планирование высвобождения персонала.

В гостинице размер спроса тяжело спрогнозировать и зачастую он неравномерно разделен, то и затраты на штат на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах гостиницы.

Вследствие этого ключевым показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале гостевого дома, является мониторинг объема оборота (прогнозируемая загруженность гостевого дома).

Рассчитывая потребность в персонале гостиницы «Аврора» учитывают [10, с.97]:

• имеющееся резервирование (неделя, месяц, год);
• средний период пребывания;
• долю кратковременного бронирования (в %);
• определение тенденции в загрузке (сопоставление с прошлым годом);
• особые мероприятия (в рамках города, региона). Что бы получить ожидаемые результаты в ходе планирования персонала гостевого дома следует знать:
• численность занятых комнат;
• среднюю продолжительность пребывания постояльцев;
• занятие комнат сверх имеющихся мест;
• принятые в гостевом доме стандарты (к примеру, какое количество времени необходимо горничной, чтобы убрать гостиничный номер, который освободили или в котором живет гость);
• фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (потребность в горничных для 50 комнат). Исходя из дневной выработки одной горничной в 8 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) отель нуждается ежедневно в 3 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной: 3 * 365 дней = 1095 человеко-дней, 1095 / 213 = 5,1 или 365 / 213 = 1,7; 3 * 1,7 = 5,1.

Для обслуживания гостей нашего гостевого дома нужно 5,1 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для подробного и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для более простого расчета используется коэффициент 1,7. После того как произведен расчет, определяется точная месячная потребность в горничных.

Для расчета расходов гостиницы «Аврора» на штат для данного числа горничных в месяц учитывается:

• нынешняя заработная плата горничных;
• действующий в настоящий период договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;
• ожидаемое повышение тарифов;
• ожидаемую текучесть;
• запланированное увеличение зарплаты;
• дополнительные затраты на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

Согласно данной схеме анализируется гостиницы «Аврора» и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостевом доме планирование использования персонала используется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат режим работы и служебное расписание (распорядок). Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования штата, так как расходы на персонал в гостевом доме часто составляют до 50% оборота.

Подбор персонала. Когда разработан проект функционирования компании, составной частью которого является проект трудовых ресурсов, начинается время для выполнения важной работы менеджера подбора персонала.

Сущность этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию заинтересовать, оптимальны обученных сотрудников для дальнейшей их оценки и приема на работу. Значимость данной функции менеджера явна. Вместе с тем в большинстве случаев сотрудника выбирают по интуиции, по совету знакомых людей, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам.

Отсутствие апробированных способов подбора сотрудников приводит к подобной ситуации, когда менеджер считает чем какого-либо другого пусть лучше место пустует, чем будет занято неуместным работником. В данном смысле важно установить соответствует ли сотрудник занимаемой должности, то есть четко обозначить виды работ, функции и под них выбрать людей, имеющих подходящую квалификацию. Данная работа будет действенной лишь только в том случае, если она основывается на верной оценке наличия у претендентов всех качеств, важных и необходимых для определенного вида работы.

Чтобы начать действенный поиск кандидата, менеджер по кадрам для определенного работника оформляет список требований.

В последствии нужно выявить так называемые «слепые заявления», которые остались от прежних внешних конкурсов – отборов.

В случае если эти заявления интересны для отеля, но раньше не было соответственной свободной должности, то устанавливается контакт с претендентом. Кроме того, рассматривается резерв на выдвижение, имеющийся у дочерних гостиничных компаний.

В случае если эти мероприятия не приносят желаемого итога, то предпринимаются надлежащие действия [6, с.29]:

• контакт с районной биржей труда;
• контакт с особой телефонной службой;
• контакт с «ZIHOGA» (Центральное агентство гостиниц и ресторанов);
• контакт с институтами (специальные средние учебные заведения по гостиничному хозяйству, академии, ВУЗы);
• контакт с консультацией по кадрам;
• объявление о приеме на работу.

Первые четыре метода характеризуются сравнительно низкими издержками (почтово-телеграфные затраты, телефон).

Издержки на частное посредничество в поиске персонала и частные консультации по кадрам в зависимости от квалификации разыскиваемой должности имеют все шансы составлять от 10% до 30% годовой зарплаты вновь приобретенного работника. Затраты на объявления считаются более дорогостоящими: они включают в себя затраты за предложение и услуги уполномоченного маркетингового агентства, затраты на краткосрочное оформление объявления. Нередко объявления располагают в предназначенных специализированных печатных изданиях или же журналах.

Принимаются в расчет также большие и региональные ежедневные печатные издания. Понятно, что затраты возможно сделать ниже благодаря работам, производимым личными силами, но нужно принимать во внимание то, что сейчас объявления привлекающие внимание потенциальных клиентов, должны выглядеть стильно и быть оформлены с профессионализмом.

Объявления о вакантных должностях гостиницы «Аврора» должны содержать следующую информацию:

• информацию об отеле (название, местоположение, размер, категория);
• информацию о вакансии (вид и объем работ, обязанности, возможности развития);
• формулировку требований к кандидату (квалификация, возраст, личные качества);
• особенности предлагаемой работы в отеле (например, рабочее время, порядок выплаты зарплаты и т.д.). Особое значение должно придаваться четкому описанию желаемой квалификации кандидата, потому что она, а не количество поступающих заявлений считается решающим фактором. В случае если сведения о кандидате будут содержать ряд общих слов, то процесс выбора персонала станет сложен.

Поэтому, интуитивные методы подбора персонала неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа.

Подбор персонала должен проводиться на жесткой плановой основе. В процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают способы их дальнейшего развития.

Для подбора сотрудников правильней всего использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации системы менеджмента гостиницы «Аврора»

На уровне структуры эффективные приемы оптимизации гостиницы «Аврора» могут быть следующими:

• устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
• построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
• централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
• изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления. К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении.