Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятие организационно-целевого управления в менеджменте).pdf

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел.

Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи.

Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки.

Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга гостиницы «Аврора»:

Под сорсингом (от англ. Source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы.

За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание.

Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании.

Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация.

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции понимают перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.).

Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу.

Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе [13, с.39]:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Заключение

Индустрия гостеприимства и туризма в России развивается стремительно. Она включает три главных сектора: общественное питание, хозяйство отелей и туризм. Развитие сетей гостиниц и отелей позволяет работникам легально трудится за границей. Перспектива карьерного роста возможна при знании иностранных языков и владении профессиональными навыками.

В гостиничном бизнесе существует жесткая конкуренция. Это влияет на отбор кадров на конкурсной основе. Такое же положение вещей и за границей.

Небольшие гостиницы справляются собственными силами, а сети предъявляют высокие требования к соискателям. При наличии хорошего образования получить работу не составит труда.

На уровне структуры эффективные приемы оптимизации гостиницы «Аврора» могут быть следующими:

• устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
• построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
• централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
• изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Список литературы

1. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2018. –212 с.
2. Баумгартен Л. В. Изучение потребителей туристских услуг. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2017. - № 2. - С.34-45.
3. Биржанов М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Герда, 2018. С.103
4. Викулова О. Финансовые гарантии как механизм правовой защиты в туризме. - // Право и экономика. - 2016. - № 10. - С.119-120
5. Виханский О.С., Наумов А.И.(ред.). Менеджмент: век ХХ — век ХХI .М.: Экономистъ. 2019.с. 318.
6. Долматов Г.М. Международный туристический бизнес: история, реальность и перспективы. «Феникс», Ростов-на-Дону, 2017.с.317.
7. Мазилкина Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. / Е.И. Мазилкина. - М.: Дашков и К, 2018. - 300 с.
8. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст]: практикум / В.Т. Гришина, Л.А. Дробышева, О.М. Меликян, Н.В. Ребрикова. - М. : Дашков и К, 2017. - 136 с.
9. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.А. Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 272 с.
10. Мартовой А. В. Факторы интернет-маркетинга, оказывающие влияние на посещаемость сайтов крымских туроператоров и турагентов. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 3. - С.87-99
11. Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: Учеб. пособие. - М.: Советский спорт, 2017. – с. 192
12. Решецкий В. Экономический анализ и расчёт инвестиционных проектов: Учеб. Пособие. – Калининград: ФГУИПП «Янтарный сказ», 2018. С. 194.
13. Романов А. А. Концепции современной рекламной деятельности // Маркетинг. - 2019. - N 5. - С. 62-67.
14. Рудь Н.Ю. Инвестиции в туристско-рекреационную сферу: зарубежный опыт и потенциал российских регионов. - // Мировая экономика и международные отношения. - 2017. - № 7.. - С. С.66-74.
15. Чудновский А. Д. Информационные технологии управления в туризме: учеб. пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - 3-е изд., стер. - М. : КноРус, 2018. - 104 с.