Файл: Построение организационных структур (Понятие и сущность организационной культуры).pdf

Для характеристики эффективности механизма управления в ООО "Печатный Двор" используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод.

Этап 5. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Прибыльность персонала управленческой деятельности увеличилась на 145 тыс. руб. и составила в 2018 году 499% от уровня 2017 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2018 году принес 167,3 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2017 году – 33,5 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления снизились с 396 тыс. руб. до 340 тыс. руб., это на 56 тыс. руб. меньше, по сравнению с прошлым годом. Это связано с тем, что на предприятии ООО «Печатный Двор» был сформирован еще один отдел, количество работников управления увеличилось. При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре сократился.

Таким образом, эффективность управления в ООО "Печатный Двор" увеличилась. Прямо об этом свидетельствует увеличение прибыльности персонала управленческой деятельности, уменьшение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно - увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

ГЛАВА 3. РАЗВИИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В УСЛОВИЯХ ДИНАМИЧЕСКОГО РЫНКА

ООО «Печатный Двор» динамично развивающееся предприятие, с непрерывным ростом объемов производимой продукции, увеличением численности персонала. Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.

Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии – свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

1. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.

2. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.

3. Управленческая работа основывается на письменных документах.

4. Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.

5. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

6. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

• функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;

• процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;

• проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;

• продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;

• контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам; [12]

Линейную организационную структуру с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений (по выполняемым ими функциям) иногда называют линейно-функциональной. Однако, двойное наименование определяет двойственность структуры, и определение линейной структуры с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений как линейно-функциональной считаем некорректным. И Современный экономический словарь говорит: линейно-функциональная система управления – форма управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении." [4]

Практически в каждой статье по организационным структурам управления присутствует обязательные разделы «Преимущества» и «Недостатки», «Сравнительный анализ». Но. Можно ли считать, например, недостатком автомобиля «Феррари» низкую посадку. Конечно, нет –никто не будет покупать «Феррари» для езды по бездорожью. И нельзя проводить сравнительный анализ, например, спорткара и внедорожника. Недостаток в одних условиях всегда может обернуться достоинством в других. [11]

Так и с организационными структурами управления. Надо говорить не о достоинствах и недостатках вообще, а об областях применения конкретных организационных структур, в которых они обеспечивают максимальную экономическую эффективность деятельности предприятия, или о том, какая из организационных структур управления обеспечивает максимальную экономическую эффективность конкретному предприятию, работающему в конкретных рыночных условиях. [11]

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

1. они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии,

2. руководитель принимает решение,

3. принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) – внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.

Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур: - от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях, - до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных (или во внерыночных) условиях.

Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов.

Увеличение размера предприятия приводит к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.

Увеличение динамичности рынка для предприятия с линейной организацией приводит к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать. [4]

Из аналитической части видно, что предприятие ООО «Печатный Двор» достаточно динамично развивается, объемы основных средств растут год от года, прибыли от продажи и производства так же достаточно высоки, но высока и конкурентная борьба на рынке. Для того, чтобы иметь конкурентные преимущества, необходимо увеличивать производственные мощности, тем более что поток спроса на продукцию неуклонно растет, необходимо оснащать производство дополнительными мощностями, развивать новые направления деятельности. Самое актуальное направление на данный момент, которое требует финансовых вложений и привлечение кадров, по мнению Директора предприятия, является направление брендирования и персонализации сувенирной продукции. Очевидно, что при росте направлений деятельности и, соответственно, количестве работников на предприятии, необходимо наличие на предприятии специальных подразделений, упрощающих и сокращающих вопросы подготовки и принятия решений. Т.е. требуется переход от линейной организационной структуры управления, имеющей только линейные структурные подразделения и только вертикальные связи управления, на другие структуры:

• Линейно-штабные

• Линейно-функциональные

• Функциональные

• Матричные.

Или руководитель предприятия должен передавать полномочия управления на нижние уровни:

• Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры.

• Сетевые организационные структуры

Возможны даже структуры только с горизонтальными связями управления:

• Управление с помощью бизнес-единиц –BUM (BusinessUnitManagement) [3]

3.1. Проектирование мероприятий, направленных на повышение финансовых результатов деятельности фирмы ООО «Печатный Двор»

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Начнем, на мой взгляд, с главного. Несовершенная организационная структура. Я считаю, что самый оптимальный вид оргструкруры для предприятия ООО «Печатный Двор» на данном временном отрезке – это функциональная. Данная структура характеризуется тем, что каждый орган управления специализирован на выполнении определенных функций на всех уровнях управления.

Мероприятия

Мероприятие 1

Я предлагаю создать следующую организационную структуру:

Директор

печатник

постпечатник

мастер

Мастер

Старший дизайнер

Начальник производств.отдела

Бухгалтерия

менеджер

менеджер

дизайнер

дизайнер

Технолог печати

Технолог наружнойрекл.

Начальник отдела продаж

Помощник бухгалтера

мастер шелкографиии

Рис.3. Организационная структура предприятия

Это функциональная структура предприятия. Теперь мы выделяем 3 функциональных подразделения, это: отдел продаж, производственный отдел и финансовый отдел. Для внедрения такой структуры нам необходимо привлечение квалифицированных кадров на место начальника отдела продаж, начальника производственного отдела. В связи с реализацией данной оргструктуры мы освободим Директора от управления непосредственными исполнителями, освободим от функций контролирующего органа, что позволит ему в большей степени заниматься стратегическим планированием развития и компании.

Деятельности менеджеров наружной рекламы и печати теперь будет всецело направлена на общение с клиентами, выходами на новые рынки сбыта продукции, развитие новых направлений деятельности компании. Теперь они не будет разделены на 2 направления деятельности, а будут заниматься всем: и печатью, и наружной рекламой, и дизайн студией. Освобождение менеджеров от производственных процессов пойдет на пользу компании. По статистике, менеджеры работали исключительно со входящими звонками и уже пришедшими клиентами, теперь же у них будет гораздо больше свободного времени, которое можно использовать для самостоятельного поиска потенциальных заказчиков. По результатам экспертных оценок, это сможет повысить финансовый результат фирмы в среднем от 10 до 30%. Чистая прибыль предприятия за 2018 год составила 521 000 руб., то можно спрогнозировать увеличение прибыли после внедрения нововведений в компании – в среднем это составит 625 000 руб.

Тем более что менеджеры, хоть и руководили производственными процессами, все же основную деятельность в этой сфере осуществляет Директор предприятия. Он занимается спорными вопросами на всех этапах производственной структуры предприятия, занимается снабжением расходными материалами, контролем результатов работы менеджеров с точки зрения продавцов, контролем результатов работы производства.