Файл: Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты) (Теоретические аспекты организации маркетинга на предприятии).pdf

На сегодняшний день, на всех этапах движения товара (разработка, производство и т.д.) свойственно существенное повышение фактора риска [22, С. 76]. В частности, промедление на этапе разработки может привести к тому, что место на рынке будет занято конкурентом; без использования новейших технологий, обеспечивающих достойное качество товара (услуги), его не будут покупать; при закупке надлежит использовать маркетинговые технологии к избранию поставщика, методам складирования и др.; используя коммуникационную политику для сбыта товара (услуг), нужно ориентироваться на нынешние знания и умения и т.д. Занимаясь проблемой расширения ассортимента товаров, маркетинговые исследования могут подсказать, какие товары включить в ассортимент и в каком количестве. При обострении конкурентной борьбы за потребителя с помощью маркетинга можно найти способы привлечения потребителей. Тщательного изучения требует возрастание неопределенных чрезвычайных ситуаций (экологические проблемы, неплатежеспособность покупателей, инфляция и др.). Помимо этого, необходимо уточнить методические аспекты маркетинговой деятельности: в частности на предприятиях чаще всего отсутствует многовариантная методика расчета эффективности рекламной политики (экономическая эффективность и психологическое влияние, как отдельных средств, так и всего комплекса) [23, С. 128-136].

При улучшении организации управления маркетингом в российских компаниях необходимо принимать во внимание важнейшие закономерности перестройки оргструктур заграничных предприятий при переориентации их деятельности на базе концепции маркетинга. Международная практика свидетельствует о том, что разумно начинать преобразование оргструктуры менеджмента организаций с усиления роли службы сбыта и роста количества функций, им осуществляемых (в особенности, если речь идет о работе на внутреннем рынке) [8, С. 349-352]. Затем, как область деятельности предприятия расширяется, усиливается конкуренция, возникает и необходимость производить анализ по более широкому кругу маркетинговых проблем: исследование рынка и товара, реклама, организация сервисного обслуживания.

Для умелого управления комплексом маркетинга, разумно группу маркетинга реформировать в службу, изъяв ее из службы сбыта. Нередко, служба маркетинга упрочняется посредством передачи ей специалистов, осуществлявших прежде необходимые для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в иных подразделениях предприятия. В своем новом составе служба маркетинга отвечает за осуществление всех важнейших функций маркетинга [15, С. 408-412].

Для отечественных компаний, сложилась другая ситуация касательно деятельности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых отделов на базе роста функций и статуса службы сбыта, годится только при перенаправленности на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке государства [26, С. 30-34]. За усиление маркетинговой ориентации касательно функционирования на внешних рынках, лучше браться, начиная с улучшения деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) отделов компании (формирования таких отделов, если они отсутствуют).

Одной из существенных проблем, выступает проблема роста результативности управления инвестиционно-строительной деятельностью на федеральном и региональных уровнях, а также в компаниях и их структурных отделов [13, С. 50-53]. В условиях существенно увеличившегося в России многообразия организационно-правовых форм предприятий, инвестиционно-строительной области, особенное внимание необходимо уделять выработке инновационных методов управления. Вместе с тем, в отрасль экономики требуется вводить маркетинговый подход в деятельность строительных компаний, базируясь на особенности продукта, а также, в общем, в строительный комплекс для успешного его стратегического развития.

Организация маркетинговой деятельности в подрядной строительной организации имеет свою специфику, обусловливаемую особенностью деятельности такого рода компаний. Выступая, по своей сущности, производственной компанией, итоговый результат ее производственного процесса – объект завершенного строительства, как продукт не рассматривается, он является, главным образом, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде продукта, подрядная строительная компания предлагает покупателю (заказчику) некоторый комплекс строительно-монтажных работ, выступая на определенном сегменте строительного рынка в качестве сервисной компании [30].

Следовательно, строительная компания соединяет в себе сразу свойственные черты промышленного предприятия и компании сферы обслуживания. Результатом этого, выступает пограничная направленность маркетинга, что требует необходимости комплексного подхода к его организации, и дает ему характерные черты, не свойственные для многих производственных компаний [5, С. 107-109].

В заключение отметим, что в настоящее время под маркетингом понимается философия бизнеса, философия всей предпринимательской деятельности. Маркетинг - это деятельность, направленная на продвижение товара от того, кто их производит (производитель), к тому, кто в них нуждается (потребитель). Как следствие, он является целеполагающим началом производства, средством сведения до минимума несоответствия спроса и предложения. Без правильной организации маркетинга в компании результативность его деятельности существенно снижается. Специфика формирования маркетинговых служб в каждой компании, приобретает особенную направленность и зависит от множества факторов.

2. Практический аспект организации маркетинга в компании на примере ООО «ДРСУ-1»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «ДРСУ-1» - дорожное ремонтно-строительное управление является обособленным подразделением ОАО «ПЕРМАВТОДОР» по подрядному строительству, ремонту и содержанию автомобильных дорог Пермского края.

Силами «ДРСУ-1» в 2018 году выполнены работы по содержанию региональных и местных автомобильных дорог, общей протяженностью 535,8 км на сумму 71 860 тыс. руб., в том числе с твердым покрытием 478,8 км, грунтовых 57,0 км.

Сооружения, обслуживаемые «ДРСУ-1»:

- трубы 418 шт. - протяженностью 5967,72 м; в т.ч. ж/б 243 шт. / 3693,33м; металлические 175 шт. /2276,39 м;

- мосты 29 шт. / 832,92 п.м;

- металлические барьерные ограждения 8861 п.м;

- автопавильоны 31 шт.;

- дорожные знаки 1522 шт.

На восстановление асфальтобетонных покрытий автомобильных дорог на ямочный ремонт было выпущено 4 086 т асфальтобетона, общий выпуск асфальтобетона на все виды работ составил 30 135 т.

Среднесписочная численность работников «ДРСУ-1» в 2018 году составляла 116 человек, из них аппарат управления 24 человека. В том числе 5 человек – работали на содержании Базы хранения материальных ценностей II группы и 4 человека в группе ТО, обслуживающих импортные машины и механизмы всех филиалов ОАО «ПЕРМАВТОДОР».

Структуру управления предприятием рассмотрим на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура управлением предприятием

Структура управления предприятием линейно-функциональная, т.к. руководителю предприятия подчинены руководители основных подразделений.

В 2018 г. было заключено 25 крупных договоров на строительство дорог между районами и внутри поселковых советов на общую сумму 91460 тыс. руб. или 46,8% от общей суммы выручки предприятия. Средние предприятия заключили с «ДРСУ-1» всего 8 договоров на общую сумму 10110 тыс. руб, которые составили 5,1%.Остальные заказы были мелкими для «ДРСУ-1». Для выполнения заказа выезжала одна бригада, но общий объем заказов составил 48,1% от суммы выручки 2018 года.

Принципы формирования стратегии «ДРСУ-1» совпадают с принципами формирования стратегии ОАО «ПЕРМАВТОДОР», т.к. поиск клиентов и заключение централизованных договоров основная организация берет на себя. Работая с коммерческими организациями, которые заключают договора напрямую с «ДРСУ-1», руководство подразделения придерживается принципов:

- активный поиск потенциальных потребителей и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

- увеличение своего влияния, присутствия на рынке работ и услуг дорогостроительного назначения, а также во взаимоотношениях с местными органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

- максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

- вклад в укрепление российской экономической системы, в целом.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ООО «ДРСУ-1»:

- наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

- создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

- повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития «ДРСУ-1», можно определить ее основные направления.

Ассортиментная политика - диверсификация производства работ и услуг с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности в одном направлении.

В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества работ, услуг и эффективности оказания услуг, выполнения работ.

Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления.

Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

Таким образом, стратегия «ДРСУ-1» является полной, внутренне согласованной, обоснованной и оптимально соответствующей ситуации.

Миссия «ДРСУ-1» - удовлетворение потребностей общества в дорожном покрытии. В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 3, Приложение 1).

Дадим краткую характеристику предприятия на основании данных финансовой отчетности предприятия за 2016-2018 годы в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели

На основании данных таблицы 1 видно, что деятельность предприятия стабильна из года в год, однако, динамика выручки предприятия не равномерна. В 2017 г. выручка предприятия упала по сравнению с 2016 г. на 11,8%, а в 2018 г. возросла на 16,8% по сравнению с 2016г. Себестоимость при этом в 2017 г. упала на 21,5% и составила 176134 тыс. руб. Валовой доход предприятия в 2017 г. составил 8551 тыс. руб., а в 2018 г. он увеличился почти в 2 раза. В 2016 г. же наблюдался убыток от основной деятельности предприятия. Издержки обращения отдельной статьей не выделяются, так как все затраты включаются в себестоимость услуг предприятия. Численность работников предприятия в 2016 г. составляла 109 чел., в 2017 г. численность работников снизилась на 4 человека, в 2018 г. численность работников увеличилась до 116 чел. Производительность труда работников также колебалась в течение 2016-2018 годов. В 2017 г. производительность труда по сравнению с 2016 г. снизилась на 8,4%. В 2018 г. темп роста производительности труда возрос на 9,7% по сравнению с 2016 г. Фондоотдача основных средств в 2016 г. составила 2,25 руб./руб., в 2017 г. фондоотдача основных средств снизилась до 1,54 руб./руб., а в 2018 г. темп роста показателя фондоотдачи по сравнению с 2016 г. составил 75,6%.