Файл: Стратегический выбор приоритетного подхода к организации моральной мотивации работников.pdf

1. Одобрение и похвала, т.е. признание хорошей работы. Способ выражения может быть вербальным (словесным) и невербальным (рукопожатие, похлопывание по плечу, улыбка). Как сказано выше, похвала должна быть заслуженной, конкретной, безотлагательной, искренней, персонифицированной. Похвала может быть выражена публично и приватно.

2. Целевой метод, т.е. постановка конкретных целей перед сотрудником. Это делается для того, чтобы ориентировать работников на успех, потому, что успех, это и есть реализованная цель. Доказано, что работники, участвовавшие в постановке целей своей работы, гораздо ответственнее относятся к достижению поставленных целей и гораздо острее испытывают чувство успеха, если поставленные с их участием цели, достигнуты. Необходимыми требованиями при постановке целей являются: ясность и измеримость цели, обеспеченность ресурсами. Требования к целям: они должны быть мобилизующими, но в то же время достижимыми, должны включать точные временные рамки их реализации.

3. Эффективный внешний контроль (т.е. контроль со стороны руководителя), направленный, в первую очередь, на выявление возникающих проблем и поиск их решения. Целью эффективного внешнего контроля, ни при каких обстоятельствах, не должна быть цель наказания сотрудников за промахи в работе.

4. Оценка работы сотрудников (тесно связана с проблемой контроля). В оценке трудового вклада работника или трудового коллектива руководителю следует стремиться к максимальной объективности. Работники должны быть осведомлены в полной мере как о качестве своей работы, чтобы вовремя исправить какой то недостаток. Оценка персонала дает возможность руководителю принимать объективное решение о материальном стимулировании, повышения квалификации сотрудника или и карьерном росте. Важность того, что работник знает перспективы своего роста, состоит в том, что тогда работник будет реализовывать свой потенциал с большей отдачей, проявлять инициативу, зная, что это не останется незамеченным руководством.

5. Создание условий для профессионального и интеллектуального роста личности, т.к. этот фактор является одним из самых сильных мотиваторов в современном мире.

6. Привлечение работников к управлению предприятием (процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы), что создает у работника чувство сопричастности.

7. Побуждение работников к внесению рационализаторских предложений по организации труда на рабочих местах. Данный метод позволяет смягчить проявление эффекта отчуждения от труда. А порой работники гораздо лучше начальства , знают, как лучше организовать рабочий процесс на местах.

8. Делегирование полномочий с повышением ответственности за результаты работы. Этот метод эффективен в отношении работников с высоким уровнем потребности в признании и уважении.

9. Продвижение по служебной лестнице с повышением социального статуса работника. Этот метод не нуждается в разъяснениях, потому, что повышение в должности всегда приятно и ожидаемо наверное каждым работником (Плох тот солдат, что не мечтает быть генералом).

10. Внутри- и межгрупповая соревновательность. Этот метод зарекомендовал себя еще с советских времен, когда соревновались бригадами, звеньями. В погоне за переходящим вымпелом, забывались обиды в коллективе, «кадровая элита» бросалась на помощь «кадровому балласту, чтобы он не завалил план.

11. Проектирование или перепроектирование работы под интересы работка. Этот метод очень эффективен с кадровой элитой, когда заслуженный работник сам может выстроить алгоритм своей работы с учетом своих особенностей.

Ряд вышеуказанных лучше применять индивидуально, а ряд – только коллективно, например, благодарность руководства всей группе, вручение сувениров всей группе, помещение портретов всей группы на «Доске почета», организация фуршета или группового выездного мероприятия в честь группы.

Какой метод моральной мотивации выбрать: индивидуальный или групповой решает руководитель. Поэтому от уровня знаний руководителя в области эффективной коммуникации и кадрового менеджмента зависит эффективность мотивации и целесообразность связанных с этим затрат (не только финансовых, но и временных и интеллектуальных).

1.3 Выбор методов моральной мотивации при разработке системы нематериального поощрения

Разрабатывая систему нематериального поощрения, прежде всего, следует исходить из того, что сами сотрудники считают наиболее важным для себя.

Конечно нематериальные мотиваторы, в первую очередь, ориентированы на самые разные индивидуальные потребности людей, но существует взаимосвязь между ключевыми мотивами личности и элементами морального стимулирования. Например, такие как:

• единство двух противоположностей человека: одновременная потребность быть индивидуальностью, личностью и в то же время частью трудового коллектива. Зная о выраженной мотивация достижения сотрудника, можно смело рассчитывать, что как частица коллектива он всегда будет стремиться к амбициозным целям и применять в своей работе что-то новое, чего не делают другие;
• интерес к работе. Само содержание работы может тоже мотивировать работников. Работодателю следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей;
• этапы трудовой деятельности человека. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания человека в одной и той же должности. На первом году - основой мотивацией является представление о значении решаемых задач, самостоятельность не интересует; между вторым и пятым годом работы самостоятельность уже является важнейшим фактором мотивации. В течение пяти первых лет работы важно наличие обратной связи. Наибольшая производительность наблюдается после двух-трех лет работы на одном месте.

В среднем, цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет, позже вместо факторов мотивации к работе, актуальных ранее, появляется мотивация из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время). В таких случаях, одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим). Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем эту практику переняли и компании других стран. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте.

• разнородность коллектива, когда одни сотрудники стремятся к развитию, а другие хотят немного: получать вовремя зарплату и не более того. Поэтому, чтобы понять к какой из этих двух категорий относится сотрудник, необходимо тестирование по мотивационным профилям: профиль компетенций (сотрудников, которые умеют) и мотивационный профиль (сотрудник, которые желают). Оба профиля разрабатываются в соответствии с генеральной и кадровой стратегиями предприятия. Профили дают возможность выявить особенности сотрудников и понять, как и чем их можно мотивировать.

Выводы по главе 1.

Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане».

Правильно подобранные и эффективно используемые методы моральной мотивации позволяют создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем.

Методы моральной мотивации разнообразны. Они могут использоваться как строго индивидуально, так в групповом варианте. Выбор методов моральной мотивации при разработке системы нематериального поощрения должен учитывать, как индивидуальные потребности работников, так и объективные факторы трудовой деятельности человека.

Для определения оптимального варианта мотивации работника необходимо проведение тестирование работника по профилям компетенции и мотивации

2 глава. Стратегический выбор приоритетного подхода к организации моральной мотивации работников 

2.1. Варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала 

Как уже говорилось выше, при создании системы морального стимулирования необходимо помнить о единстве двух противоположностей любого работника: потребности быть индивидуальностью, личностью и потребностью одновременно быть частью трудового коллектива.  

В связи с этим, стратегический выбор подхода к моральной мотивации работников должен проводиться в два последовательных этапа. 

На I этапе – следует определиться с одним из возможных вариантов общего стратегического подхода к организации моральной мотивации персонала: либо децентрализованного, либо централизованного, и закрепить данный выбор в кадровой стратегии организации. Рассмотрим оба подхода: 

1. При децентрализованном подходе к моральной мотивации механизм мотивации основан на самостоятельном выборе руководителями структурных подразделений конкретных инструментов морального поощрения сотрудников. При таком подходе руководитель ориентируется на индивидуальные особенности работника, как правило, узнав человека лично или подчерпнув информацию из его мотивационного профиля. 

Преимущества данного подхода: методическая простота, так как не требуется разработка какой-либо методики, инструментов, а также вовлечение главных руководителей предприятия к данному процессу, отпадает необходимость согласовывать данное поощрение с кем либо.  

Недостатки такого подхода:  отсутствие системности организации процесса, но главный недостаток - негарантированная конечная эффективность, потому, что моральная мотивация в таком формате полностью зависит от компетенции и ответственности руководителей структурных подразделений, которые могут быть на низком или недостаточном уровне (т.к. большинство менеджеров у нас в стране не имеют надлежащей подготовки в области использования методов психологического воздействия на подчиненных).  

Но, все-таки, основным недостатком децентрализованного подхода к моральной мотивации, что при его использовании в кадровой стратегии является то, что в условиях его применения:

- игнорируются особенности национального менталитета с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия; 

- невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации: мотивационной и социально-психологической,  где роль «связующего элемента» должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.  

С учетом рассмотренных недостатков данный вариант целесообразно использовать только в небольших организациях.  Хотя ведущие российские ученые в области управления человеческими ресурсами вообще не рекомендуют использовать данный вариант в отечественных условиях. 

2. Централизованный подход к моральной мотивации работников.  При данном подходе механизм моральной мотивации строится на двухуровневой основе: единый механизм для всей организации закрепляется на уровнях организационной структуры предприятия. Централизованный механизм моральной мотивации работников разрабатывается службой персонала предприятия, его реализации происходит с непосредственным участием и контролем со стороны данной службы.

По наблюдениям Алавердова А.Р.  «преимуществами рассматриваемого варианта является реализация всех выгод системного подхода к организации управления, а также использование обширной номенклатуры мотивирующих инструментов различной целевой направленности».

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма. В отечественных условиях, данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю».^[9]

На II этапе, в зависимости от тог, какой подход к моральной мотивации выбран, формировать какие-либо унифицированные методики моральной мотивации не требуется (децентрализованный подход) и наоборот обязательно требуется, если это централизованный подход. По мнению Куроедовой Е.О. «при централизованном подходе к моральной мотивации работников службе персонала в обязательном порядке необходимо сформировать унифицированный перечень прикладных инструментов моральной мотивации»^[10].