Файл: Стратегический выбор приоритетного подхода к организации моральной мотивации работников.pdf

2.2 Опыт современных компаний в выборе стратегического подхода к моральной мотивации и стимулированию работников 

В западных странах принято считать, что компания получает конкурентное преимущество в большей степени благодаря персоналу, заинтересованному в результатах своей работы. Конкуренция западных фирм распространяется не только на рынок сбыта, но в первую очередь на рынок труда. Поэтому на Западе реально используются средства мотивации, известные в России только пока только в теории. 

В ряде европейских стран и практически во всех азиатских странах, используется метод последовательных небольших поощрений сотрудников.  «В англосаксонских странах (Великобритании, США, Канаде, Индии, Австралии, Северной Ирландии, Новой Зеландии и др.)  принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один. В любом случае, награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий». ^[11]

На Западе также в последнее время придается большое значение оформлению офисов и рабочих мест. Так, например, организация «Google» (первая в рейтинге лучших работодателей мира за последние четыре года), известна благря необычному офису в «Mountain View».  Комплекс «Googleplex» вместил в себя помимо собственно рабочих помещений спортивный комплекс, небольшую клинику, химчистку и парикмахерскую, и является объектом восхищения и зависти работников других предприятий (Приложение, рисунок 1). Как пишет Марк Кукушкин: «Здесь можно скатиться с горки со второго этажа на первый, проехаться на велосипеде или самокате, понежиться в массажном кресле, поесть в отличном кафе, здесь, наконец, вас примут с вашим домашним животным. Ну, а почему нет, если талантливому программисту не видать вдохновения, как ушей, в отсутствие любимого хомячка». ^[12]

 Консалтинговые организации: «KPMG», «Ernst&Young», «Price Waterhouse и Coopers & Lybrand» знамениты тем, что привлекают специалистов самого продуктивного возраста (состоявшихся «профи») путем стажировок и обучения своих сотрудников в разных уголках мира. А одна крупная японская компания, специализирующаяся на предоставлении интернет-услуг, распределяет надбавки к с помощью игральных костей. Сотрудники кидают кости на удачу, и кому из них какая цифра выпадет, – такого размера и будет прибавка к зарплате (может составлять от 1 до 6 %%). 

Президент японской фирмы «Сони» Акио Морита  пишет, что «бесполезно бранить подчиненных, искать крайних. Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предприниматель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только большой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого».^[13]

Один из самых знаменитых топ-менеджеров в истории мирового автопрома Ли Якокка считал, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».

Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются практически все процветающие западные фирмы.  У других лидеров современного рынка тоже можно увидеть даже очень оригинальные примеры нематериальной мотивации персонала, например:

• «отпуск из-за разбитого сердца» -  после расставания с любимым человеком сотрудницам полагается несколько выходных дней (компания «Hime&Company»). В этой же компании сотрудницам разрешается брать отгулы в сезон распродаж;  поощрение и бонусы за заключение брачных союзов между своими сотрудниками (фирма «Nihon Shoken»),   общение семьями:  когда подчиненным можно приглашать в офис своих родителей, чтобы вместе пообедать (исландская компания «OZ»); 
• своя продукция в подарок тем сотрудникам, кто держит дома собак или кошек (компания «Kyoritsu Seiyaku Corp», занимающаяся выпуском ветеринарного оборудования);  подарки новичкам (в компании «Commerce Sciences» всем новеньким сотрудникам дарят приветственный сувенир, причем его готовит тот сотрудник, который принят на работу последним); 
• обмен сотрудников рабочими местами, когда сотрудники каждые три месяца могут поменять свое рабочее место в пределах офиса, это помогает наладить общение, поскольку никто не обижается, что самое лучшее место досталось не ему (компания «HubSpot»);  престижные названия должностей, например, «гений» (компания «Applе» Стива Джобса); собственный торговый центр «The Commons» с бутиками, банками и кафе, но посещать его могут только сотрудники корпорации («Microsoft) (Приложение, рис.2); 
• настоящий хор из сотрудников банка (банк «Wells Fargo»);  оборудование мест дневного сна в офисах («Procter & Gamble», «Google» и «Zappos») (Приложение, рис.3);  ежедневный 15 минутный массаж спины «IT-шникам» («Колумбис»);  работа вне офиса один раз в неделю: в кафе или на природе   (компания «Yota»); 
• система помощи женщинам-сотрудницам, лечащимся от бесплодия компании «Zappos» (интернет-магазине одежды и обуви из США, где  работают в основном женщины от 25 до 50 лет).  В России же на эти темы вообще не принято говорить;
• уход за черепахой в офисе худшему сотруднику в течение месяца. 

В последнее время всё больше людей в России в числе приоритетов называют комфортные условия труда, а отнюдь не высокий заработок. Всё меньше тех, кто готов жертвовать душевным спокойствием ради зарплаты. Люди запросто меняют место работы на менее престижное, но зато соответствующее их зоне комфорта, если они постоянно подвергаются давлению со стороны начальства, в управлении царствует принцип «кнут без пряника». Поэтому руководители российских компаний уже приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования и тоже начинают применять ранее не практикующиеся в России методы моральной мотивации, которые оказываются весьма эффективными. 

Так, например, «в компании «Вимм-Билль-Данн» предоставляет денежную компенсацию тем, кто найдет в себе силы взять отпуск целиком и отсутствовать на работе положенные 28 дней (сотрудник только должен доказать, что едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе, поэтому доказательством служат путевка или билеты)».^[14]

Отечественная компания «СКБ Контур» организовала для своих работников детский сад с удобным месторасположением и графиком работы. В компании «Nayada» (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода, придумав новое название должности. В Сбербанке лучший работник может поужинать с Германом Грефом.

Таким образом, можно сказать, что и в России в основном уже давно отказались от старых жестких административно-командных методов воздействия, и также, как и во всем мире, широко используют методы моральной мотивации, способствующие не только удержанию, но и развитию работников, расцениваемых как достояние компании.

Однако, есть еще сфера, где применение жестких административно-командных методов воздействия на сотрудников оправдано и целесообразно, а моральная мотивация не может иметь ничего общего с той креативностью, которая уместна в негосударственных структурах. Это область – гражданская государственная служба. Отличительным особенностям в выборе стратегического подхода к моральной мотивации гражданских государственных служащих посвящен следующий параграф.

2.3 Отличительные особенности в выборе стратегического подхода к моральной мотивации гражданских государственных служащих

Особенности труда госслужащего естественным образом определяются спецификой самой госслужбы, она является технологией государственной власти и связующим звеном между государством и его гражданами. Смоленцев Э.Н. в статье «Особенности труда государственных служащих» пишет: «Спецификой госслужбы в Российской Федерации является еще и то, что человек одновременно должен своими действиями объективировать внешне заданную функцию государственной власти, и при этом одновременно нести за нее личную ответственность. Немаловажным обстоятельством является то, что при формировании кадрового состава государственных учреждений часто учитывается факт личной преданности в ущерб профессионализму, поэтому среди существующих проблем следует в первую очередь отметить коррумпированность большинства государственных служащих, недостаток квалифицированных кадров, низкую заинтересованность государственных служащих в результатах своего труда».^[15]

Применительно к государственной службе мотивация - это процесс побуждения госслужащих активно действовать для достижения общественно значимых целей. Деятельность каждого служащего зависит от множества факторов, но одним из главных, очевидно, является внутренняя заинтересованность, направленность на продуктивные действия.

Таким образом, можно предположить, что мотивация государственного служащего в современных условиях только формируется и при этом в некоторой степени искажена. Очень немногие государственные служащие главными мотивами деятельности в сфере государственной службы называют стремление принести пользу обществу и государству. Государственная служба выступает чаще всего средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой о государстве в целом.

Тем не менее, в структуре мотивов государственных служащих большое значение имеют мотивы карьерного продвижения, профессионального развития, стабильности положения, а это может позволить выстраивать кадровую политику таким образом, чтобы направлять деятельность государственных служащих на реализацию общественно важных целей.

Для государственных служащих существует лишь несколько способов морального стимулирования: простые слова благодарности; поздравления сотрудников с днем рождения; профессиональное обучение; поздравление сотрудника с достижением его стажа государственной службы 20 лет; награждение грамотам: присвоение званий (например, «Почетный гражданский государственный служащий города Москвы»). А моральными стимулами выступают стимулы карьерного роста, положение в обществе. Излишне говорить о том, что для государственных служащих недоступны такие виды моральной мотивации как: доверительные отношения с руководством, гибкий график работы, работа из дома, не говоря уже о премиальных поездках за границу, катание с горок в офисе и личных хомячков на рабочих местах.

В целом же можно сказать, что методы морального стимулирования государственных служащих являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра довольно бедна. Причины кроются в следующем: 1) законодательные рамки; 2) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение; 3) отсутствие специальных знаний руководителей в данной области; 4) укоренившиеся представления о "светскости" этих методов.

Подводя итог второй главе работы можно сказать, что из 2-х существующих подходов к моральной мотивации работников, централизованный подход более приемлем и уместен ввиду определенной ментальности общества.

Реалии действительности и законы цивилизованного рынка заставляют работодателей уделять огромное значение заботе о сотрудниках. На Западе помимо традиционных все больше используют креативные методы мотивации, выбор которых ограничивается только фантазий владельцев бизнеса. До России мода на заботу о сотрудниках тоже постепенно докатывается, хотя способы не так разнообразны, как за рубежом, а иногда и по прежнему архаичны, потому, что на некоторые сферы деятельности распространять креативность просто недопустимо.

Заключение

В данном курсовом проекте рассмотрены проблемы выбора приоритетного подхода к моральной мотивации работников.

В целом в работе сделана попытка сформулировать главную определяющую силу моральной мотивации: пирамида Маслоу не перевернулась, никто не отрицает важности материальной стимуляции, потому, что мы живем не в сказке, а в реальном мире, поэтому деньги необходимы и важны. Но в то же время вряд ли начисление зарплаты сравнится с тем чувством гордости, окрыления и желанием свернуть горы, когда работник осознаёт, что его ценят.

Когда человек идёт на работу, как на праздник, и у него гармоничные отношения с коллегами, он ощущает поддержку, видит, что его достижения не остаются без внимания, а в случае ошибок ему не устраивают разнос, а помогают разобраться в случившемся и исправить ситуацию, тогда само собой, появляются дополнительные (и весьма эффективные) стимулы работать лучше и стремиться к новым свершениям, что, кстати, в конечном итоге, выливается и в карьерный рост, и в финансовое благополучие.

В части стратегического подхода к выбору приоритетного подхода к моральной мотивации работников, следует сказать о том, что учитывая то обстоятельство, что из двух возможных подходов к моральной мотивации работников (децентрализованного и централизованного) децентрализованный подход не рекомендуется к применению из -за возможности оказания деструктивного воздействия на моральный климат в коллективе и других обстоятельств (отсутствие у линейных менеджеров специальных знаний в области психологических аспектов работы с сотрудниками, особенностей менталитета российских работников), напрашивается вывод о том, что повсеместно применяется централизованный подход к моральной мотивации работников.