Файл: Значение и роль мотивации в деятельности организации.pdf

Служащие в средней степени удовлетворены своей профессиональной деятельностью в организации (Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен). При этом негативную оценку получила характеристика участие в обсуждении и принятии управленческих решений. Рабочие в значительной степени удовлетворены своей профессиональной деятельностью в АО «НПЦ «Полюс».

Опираясь на полученные данные можно сказать, что в большей степени сотрудники по всем категориям удовлетворены своей профессиональной деятельностью в организации. При этом наибольшая удовлетворенность работой у категории Руководители, наименьшая у категории служащие. Также была оценена удовлетворённость персонала АО «НПЦ «Полюс» предлагаемой социальной инфраструктурой.

В целом же социальную защищенность сотрудники АО «НПЦ «Полюс» оценивают довольно положительно, хотя присутствуют резко отрицательные оценки. Обращает на себя внимание то, что удельный вес высказавших неудовлетворенность сложившейся обстановкой равен удельному весу считающих социальную защищенность работников хуже, чем других организациях (4,6%).

Рассмотрим предложения, указанные в ходе анкетирования респондентами, (т.е. по сути меры по совершенствованию системы мотивации персонала). В частности, было предложено совершенствовать систему оплаты труда (материальное стимулирование): «Обязательное премирование по результатам сдачи прибора исполнителям - стимул быстрее выполнять свою часть работы», «Поднять уровень заработной платы», «Материальная стимуляция, повышение окладов», «Производство переводить на сдельную оплату (кто как работает тот так и ест)». Присутствует потребность у ряда сотрудников и в беспроцентных ссудах.

Один из респондентов указал на периодическую чрезмерную нагрузку персонала. Ряд респондентов также указывает на недостатки организации труда в АО «НПЦ «Полюс». Следует отметить наличие предложений по улучшению условий труда (например, «Заасфальтировать двор блока \Б\», «установка кулеров» и др.), обучению персонала на производстве (особенно рабочих).

Таким образом, хотя проведенное анкетирование выявило среди респондентов небольшую долю (4,6%) критически негативно относящихся к своей работе в АО «НПЦ «Полюс», а также к существующей в настоящее время на предприятии системе мотивации персонала. Кроме того, анкетирование выявило, что на предприятии предоставляемыми социальными благами охвачены не все сотрудники. В то же время бесспорным является то, что система мотивации работников в АО «НПЦ «Полюс» нуждается в совершенствовании.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «НПЦ «Полюс»

3.1. Дополнительный фонд заработной платы как одно из направлений улучшения материальной мотивации на предприятии

В ходе осуществления анализа результатов анкетирования сотрудников предприятия относительно их удовлетворенности работой в АО «НПЦ «Полюс» были выявлены следующие проблемы:

- невысокая удовлетворенность системой оплаты труда у всех категорий персонала (как по ее размеру, так и по справедливости начисления);

- претензии к невозможности участия в обсуждении и принятии управленческих решений у всех категорий работников за исключением руководителей;

- выявлена потребность в улучшении условий труда, а также и во внутрифирменном обучении сотрудников;

- также сотрудники скорее не удовлетворены, чем удовлетворены признанием со стороны коллег и начальства.

Кроме того, некоторые респонденты указали на недостатки организации труда, в т.ч. излишняя забюрократизованность.

Безусловно важнейшей является материальная мотивация сотрудников, поэтому можно предложить в данном случае повысить уровень оплаты труда за счет некоторого изменения системы оплаты труда.^[49]

Суть предлагаемой системы оплаты работников АО «НПЦ «Полюс» состоит в том, что рекомендуется создать дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Данный фонд будет нести стимулирующую функцию. Начисление ДФЗП должно осуществляться в зависимости от достижения коэффициента качества исходя из отчетных сведений, предоставляемых подразделением технического контроля.

Сведения по качеству следует определять по количеству брака, количеству продукции, изготовленной с первого предъявления, присутствию либо отсутствию нарушений технологического процесса и пр.

Исходя из этого и должно приниматься решение об увеличении либо снижении ДФЗП по подразделениям и определенным сотрудникам.

Для распределения ДФЗП среди конкретных сотрудников цеха, отдела, участка может употребляться коэффициент трудового вклада (КТВ). Коэффициент трудового вклада (КТВ) предстает количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) сотрудников в итоговые результаты деятельности структурного подразделения компании. Термины КТВ и КТУ тождественны, однако использование КТВ на в настоящее время является более правильным для персонала ввиду их долевого вклада в итоговые результаты производства.^[50]

Наиболее эффективным способом распределения ДФЗП является применение коэффициента трудового вклада, который рекомендуется использовать на анализируемом предприятии.

КТВ каждого работника (Кi) рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений по следующей формуле:

где Wi – весомость i – го достижения или упущения в работе (i = 1, 2, …, n);

n – число показателей в шкале, ед.

Размер премии, выплаченной из ДФЗП, каждого работника ( П i З ) рассчитывается по формуле:

где Ф Пz - общий размер средств, выделенный для премирования подразделения, тыс. руб.;

m – число штатных работников.

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются сотруднику за добросовестное осуществление функций, представленных в должностной инструкции и в контракте работника, а премия – за индивидуальный вклад в итоговые результаты.^[51]

Распределение премии между сотрудниками предлагается вести непосредственно по КТВ. Рассмотрим методику на примере лаборатории стандартизации и нормативной технической документации (таблица 3).

Таблица 3 – Распределение премии среди работников лаборатории стандартизации и нормативной технической документации пропорционально КТВ

Расчетная премия сотрудника получается посредством умножения численного значения КТВ (Кi) на среднюю премию в расчете на нормативный балл КТВ.

По данным таблицы 3 видно, что в зависимости от достижений и упущений конкретного работника величина премии заметно отличается. Измененная система оплаты значительно повысит мотивацию сотрудников АО «НПЦ «Полюс». Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, станут более заинтересованы в отсутствии брака. Сотрудники коммерческих служб АО «НПЦ «Полюс» станут более заинтересованы в реализации плана по сбыту продукции.

3.2. Разработка предложений по совершенствованию системы нематериального стимулирования

Очевидно, что в данном случае необходимо уделять большее внимание нематериальному стимулированию. В частности, предлагаем использовать материальное нефинансовое вознаграждение. В этот блок входят все используемые компанией материальные стимулы. Это могут быть небольшие сувениры, символизирующие значимость сотрудника для АО «НПЦ «Полюс», билеты в театр, подарки ко дню рождения или по случаю появления в семье ребенка и пр. Сюда же относятся различные финансовые опции для сотрудников, в первую очередь, ссуды по льготной программе.

Одним из желательных дополнительных стимулов для персонала АО «НПЦ «Полюс» является обучение и повышение квалификации. Это необходимо осуществить. В частности, остро стоит проблема обучения рабочих «компьютерной грамотности», так как на предприятии начинается все в большей степени использоваться современное оборудование. Обучение рабочих не только повысит эффективность труда в АО «НПЦ «Полюс», но и станет мотивационным фактором для сотрудников.^[52]

Руководству организации необходимо постоянно тесно контактировать с сотрудниками. Одним из таких способов является голосование. Оно может быть, как открытым, так и тайным. Можно, например, устроить обычное (открытое) голосование на тему: «Что нужно компании, для того чтобы в офисе (на складе) стало уютнее» (кулер или что-то другое).

Одним из эффективных направлений нематериальной мотивации персонала выступает система управления деловой карьерой.

Планирование карьеры на основе создания кадрового резерва - компонента развития сотрудников на предприятии. Планирование карьеры позволяет персоналу понять, какую должность они могут получить, если получат надлежащий положительный опыт при конкретных начальных условиях. Они должны создаваться исходя из тщательного анализа деятельности, так как обладают значительным мотивирующим влиянием, которое при неблагоприятных условиях может привести к огромному разочарованию. ^[53]

Развитие карьеры сотрудника, т. е. переход от одного этапа к иному и т. д., непременно обуславливаются потребностью предприятия, на котором трудится сотрудник, и стремлением к этому самого сотрудника. Однако менеджменту предприятия и тем, от кого это зависит, необходимо учитывать, что карьера должна быть управляемым процессом, и соответственно, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и соединено с планами развития компании. В то же время планирование карьеры, выступая компонентом планирования кадров, не может иметь директивный характер, так как со временем могут меняться и индивид (его интересы, ориентации и пр.), и планы компании.

Планирование карьеры сотрудника следует осуществлять руководителю компании (либо его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя сотрудника и специалиста по персоналу. В подобном случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать надлежащим кругозором, знать перспективные планы развития компании и отрасли, иметь информацию по планированию персонала и его потребностям и пр. Указанное обеспечивает формирование грамотного и точного плана карьеры сотрудника, отвечающего потребностям компании и интересам непосредственно сотрудника. ^[54]

Участники разработки плана карьеры сотрудника должны действовать лишь так, чтобы удовлетворялись интересы и компании, и сотрудника. Им следует иметь в виду, что план карьеры сотрудника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления конкретных требований к сотруднику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности сотрудником (с другой стороны). По этой причине, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательной реализацией, его разработка - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к сотруднику.