Файл: Критерии отбора персонала (Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него).pdf

Для более эффективной работы специалистам и менеджерам целесообразнее будет использовать составленную общую систему правил оценки претендента на этом этапе. На этом же этапе претенденты, успешно прошедшие предварительное собеседование, должны заполнить анкету и специальные бланк заявления. В анкете количество пунктов должно быть сведено к минимуму, и в которых должна запрашиваться информация, нацеленная, прежде всего на выяснение производительности по теме будущей работы тестируемого кандидата. В данном случае информация может касаться склада ума, логики, креативности, ситуаций с которыми пришлось сталкиваться , прошлой работы, но с таким контекстом, чтобы на этой основе можно было выполнить стандартизированную оценку кандидата. При этом все вопросы предлагаемой анкеты должны быть нейтральными и предполагающими любые возможные (предполагаемые) ответы, в том числе включая и возможности отказа от ответа. Также пункты должны выходить один из другого. [12,94]

Интервью (беседа по найму).

Как показывают исследования, что более 90% решений по отбору кандидатов организациями США принимаются на основе итогов интервью. Беседа по найму является наиболее распространенной при приеме претендентов на должность. В процессе беседы по найму:

-работодатель получает подробную информацию о претенденте;

-кандидат потенциально больше узнает об условиях работы, когда задает вопросы интервьюеру;

-знакомится с корпоративной культурой организации и может сделать выводы о ней;

-претендент также может сделать выводы о своей совместимости с будущей работой по условиям проведения интервью, уровню организации, профессионализму интервьюера.

Применяют следующие виды интервью: [12,95]

1. Биографическое интервью. Задача такого интервью – выяснить прошлый опыт претендента с целью спрогнозировать его способности и возможности. В процессе такого интервью должны уточняться различные аспекты, нюансы профессиональной деятельности претендента, которые не были раскрыты в резюме. Недостаток такого интервью заключается в невозможности оценить сложившуюся мотивацию и ситуацию.

2. Ситуационное интервью. В таком интервью претенденту предлагают решить ряд практических ситуаций (реальных или гипотетических проблем). Такой метод может позволить выявить аналитические и общие способности претендента его подходы, которые он использует при решении нестандартных проблем, а также его умение выходить из трудных ситуаций.

3. Структурированное интервью. Цель данного интервью выявить профессиональные и личностные качества претендента по заранее разработанному и составленному структурированному списку наиболее значимых вопросов. Такой вид интервью является наиболее распространенным, так как сочетает в себе практически все элементы других видов интервью.

4. Интервью по компетенциям. Целью предлагаемого вида интервью является определение уровня соответствия претендента ключевым компетенциям, которые необходимы для выполнения работ в данной должности и в данной организации. Поэтому, чтобы определить уровень компетенций, а также возможности развития претендента, специалисту в процессе интервью необходимо обратиться к прошлому опыту претендента. [12,95]

В качестве интервьюеров на первом этапе обычно выступают рекрутеры или менеджеры по подбору персонала. Вторичные интервью проводят руководители подразделений, куда ведется набор.

Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание.

Источники информации, которые могут дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описывать и потенциальные установки, ориентации привлекаемого человека, и конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (профессионализм). Тестирование в определенной степени может позволить сформировать определенное мнение ос способностях кандидата на должность к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. [12,99]

Метод 360 градусов.

Методика заключается в оценке работника, которую ему дают все сотрудники организации: директор, заведующие, коллеги и подчиненные. Если оценщиками выступают также партнеры, клиенты и поставщики, то данная методика называется «методика 540 градусов».

Суть методики заключается в анонимном анкетировании, в котором оценивается соответствие работника занимаемой должности по соответствующим компетенциям. Стоит заметить, что проведение анонимного опроса дает более объективный результат в отличии от не анонимного. В процессе проведения анкетирования оценщики выставляют баллы по каждой компетенции, указывая свою категорию (клиент, руководитель и так далее). После подсчета среднего арифметического по каждой компетенции составляется график. На завершающем этапе результаты предъявляются оцениваемому сотруднику.

Анонимность опроса необходимо соблюдать как для получения объективной оценки, так и для предотвращения конфликтов в организации. Наиболее эффективный способ – это проведение анкетирования в электронном виде. В этом случае исключается сравнение почерков и упрощается обработка информации.

Так как данный метод является субъективным, его рекомендуется использовать в комплексе с другими методами оценки. [6]

Проверка послужного списка и рекомендаций.

Послужной список, как правило, просматривается в трудовой книжке кандидата, но в настоящее время не во всех организация к ним относятся добросовестно. Также узнать о прошлой работе кандидата, можно сделав запрос в пенсионный фонд России. Также можно сделать выборочные запросы в организации, где ранее работал кандидат на вакантную должность. В случае с рекомендательными письмами, информация, заключенная в них позволяет уточнить, что и как выполнял кандидат и каких успехов достиг. В ходе беседы с рекомендателями, которых кандидат назвал, возможно будет уточнить, что конкретно сделал и каких результатов достиг кандидат. Однако нецелесообразно будет обращаться за рекомендациями на предприятие, в котором работает кандидат. [12,101]

Наилучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа. [10]

Организация отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой (рисунок 2). [8]

Рисунок 2. Традиционный алгоритм отбора персонала

На каждом этапе некоторые из претендентов будут исключены, либо примут другое предложение и откажутся от процедуры. По сути, выбор персонала - это процесс, посредством которого организация выбирает человека, наиболее подходящего для заявки, из списка кандидатов. При выполнении процедуры отбора процесс отбора заключается не только в том, чтобы найти подходящего человека для выполнения конкретной работы, но и во всей программе, которая должна быть реализована в области управления людскими ресурсами, чтобы содействовать достижению целей организации. Это должно быть связано с ситуацией. Поэтому необходимо учитывать не только уровень профессиональной компетентности кандидата, но и то, как новый сотрудник соответствует культурной и социальной структуре организации.

На момент отбора должны соблюдаться все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам. Для того чтобы система отбора была эффективной, следует использовать только надежные и полезные методы. [4]

Процесс выбора представляет собой комбинацию следующих шагов.

1.Сбор предварительной информации от кандидатов включает получение резюме от кандидатов, заполнение информации по стандартной форме «кандидат» и подготовительное собеседование.

2. Проверка информации, полученной от кандидата, включает получение информации с исходного места работы или места проведения исследования, подтверждение рекомендаций и подтверждение информации в стандартной форме в кратком изложении.

3. Оценка кандидатов включает использование личных анкет, тестирование, метод группового отбора, разрешение проблемной ситуации.

4. Медицинской информации (включая запросы в различные медицинские учреждения).

5. Серия последовательных интервью.

6. Окончательное решение о приеме на работу.

Весь выбор делится на две области - первичный отбор и вторичный отбор.

Основной выбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Основной целью первоначального отбора является выбор кандидатов, которые не обладают минимальным набором характеристик, необходимых для заполнения вакансий. [13,144-148]

Метод первичного отбора зависит от цели, бюджета организации, ситуации. Наиболее распространенный метод первичного скрининга заключается в следующем: анализ резюме (персональные данные).

В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение личностных качеств. В наиболее распространенной форме они могут быть сгруппированы в несколько групп:

- тестирование на способности (для изучения интеллектуальных функций, знаний, способностей);

- проверка навыков и способностей (исследование зрительно-моторной координации);

- тест восприятия (визуального);

- анкета (уточнение предпочтений и обычаев);

эстетический тест (для выявления музыкальных, литературных предпочтений);

- тест ошибок восприятия;

- статус теста;

- игра;

- физиологическое обследование (ЭКГ);

- физическое обследование (для установления антропологических данных с силой, ловкостью, выносливостью);

- случайное наблюдение (например, количество неоднозначных ответов, правильность букв, беспокойство и т. д.). [7,16]

Независимо от набора персонала, основной этап отбора заканчивается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее близких к требованиям организации. После этого начинается вторичный отбор.

Вторичный отбор – процесс выбора кандидатов из ограниченного числа лиц, прошедших первичный отбор на вакантную должность. Вторичный отбор - это процесс отбора кандидатов из ограниченного числа лиц, прошедших первичный отбор вакантных должностей. Наиболее распространенным способом вторичного скрининга является собеседование. Существуют различные виды интервью, такие как библиография, ситуация, стандарты.

На практике желательно использовать комбинацию перечисленных видов. Как правило, этап отбора заканчивается подбором человека, наиболее подходящего для найма. После этого с ним подписывается трудовой договор, и работник начинает выполнять государственную службу.

После завершения процедуры отбора и отбора заключаются трудовые договоры с кандидатами, отвечающими требованиям организации.

1.4. Источники набора персонала

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратить с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К внешним источникам набора персонала относятся:

-государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

-высшие, средние специальные или иные учебные заведения;

-клиенты и поставщики;

-конкурирующие организации;

-лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

-читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. В таблице 1 представлены достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора. [1,58-59]

Таблица 1- Сравнение источников набора персонала [1,59]