Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Направление адаптации вновь поступивших).pdf

Развитием карьеры называют такие действия, которые предпринимает работник для осуществления своего плана. Определенные преимущества для самого работника и для организации создает развитие карьеры.

Преимущества для сотрудника:

• более высокая степень довольства работой в организации, которая предоставляет ему возможность профессионального роста повышения качества жизни;
• более лучшее видение индивидуальных профессиональных перспектив и возможность планировать различные аспекты собственной жизни;
• возможность более качественной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

• наличие работников с целью повышения, связывающих свою профессиональную деятельность с данной фирмой, что улучшает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных работников;
• выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Резерв для замещения руководящих должностей – специально обученные и найденные группы руководителей и специалистов, достигших высоких оценок в профессиональной деятельности, и которые удовлетворяют определенным правилам и прошедших качественный отбор. При подготовке резерва большинство организаций выделяет две группы:

– преемников, или дублеров – это кандидаты на замену должностей руководящего ранга, которые готовы к работе на этих постах в данный момент или в ближайшем времени;

– молодых работников с лидерскими качествами – это люди, которые в период какого времени (через 10–15 лет) могут занять посты руководителей в предприятии.

Предполагаются уровни: отбор кандидатур; подготовка плана развития; реализация планов подготовки смены; оценка их результатов; назначение на должность.

Сотрудник должен знать не только свои цели и задачи на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких данных он должен добиться, чтобы рассчитывать на рост по служебной лестнице.

Под служебно-профессиональным продвижением предполагается последовательность разных ступеней (должностей, различных мест, положений в коллективе), которые работники потенциально может пройти.

Под карьерой же предполагается фактическая логичность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Наукой было установлено, что самый оптимальный срок пребывания на одной руководящей должности четыре года. Смещение же в должности вверх или вниз не позволяют кривым инициативности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Мобильность рассматривается в США как явление утвердительное. Сотрудник, который в течение многих лет работал в пяти компаниях, ценится выше, чем тот, который все это время работал в одной.

Работая на протяжении долгого времени на одной должности, работник ограничивает свой кругозор границами одного определенного участка, он сживается с недочетами, перестает насыщать руководство новыми методами и способами, и его работа превращается в правила и шаблон. И наоборот, человек который сменил достаточное количество мест работы имеет возможность сравнивать положения, быстрее приспосабливается к новым условиям труда. Даже японцы в отношении инженерно-технических работников и руководителей отказались от пожизненной системы найма, поняв, что американская практика целесообразней.

2.3 Модели карьеры

Всё большое количество вариантов карьеры получается благодаря сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» достаточно часто встречается среди руководителей и специалистов. Профессиональный путь работника состоит из долгого подъема по карьерной лестнице с постепенным ростом его качества работы, знаний, опыта и квалификации. В этом случае меняются должности на более высокие и хорошо оплачиваемые. В определенный период работник занимает самую высокую для него должность и старается уйти с нее течение долгого времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду пенсионного возраста.

Под моделью карьеры «лестница» предусматривается, что любая ступенька служебной лестницы представляет собой какую-либо должность, которую работник занимает определенное время, например, не больше 5 лет. Такого срока хватает для того, чтобы войти в курс новой должность и проработать с полной отдачей. С повышением квалификации, потенциала и производственного опыта сотрудник или специалист поднимается по служебной лестнице вверх. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Высшей ступеньки служебной лестницы работник достигнет в-период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт, профессиональные знания и умения. Планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом начинается после занятия верхней должности. Вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Эта модель очень неудобна психологически для первых руководителей из-за их нежелания уходить с первых ролей.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Под ней подразумевается горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой небольшое время (1– 2 года). К примеру, мастер закончив обучения в школе для менеджеров работает в дальнейшем диспетчером, технологом и экономистом, а потом его назначают на должность начальника отдела. Это даст линейному руководителю возможность более конкретно изучить определённые функции управления, которые на вышестоящей должности ему помогут в дальнейшем. До того, как стать директором организации, руководитель на протяжении 6–9 лет работает заместителем директора по коммерции и экономике и глубоко изучает важные вопросы деятельности. Эта модель несет за собой постоянное перемещение кадров в сфере управления, существование четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по завершению определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной аттестации, по оценкам которой будет приниматься решение о повышении, смещение или понижении в должности. Эта карьера может быть предложена для совместных фирм и зарубежных предприятий, которые применяют трудовой договор в форме контракта.

По истечении какого-то периода, допустим 5 лет работы в должности начальника отдела, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом незаменимых исследований. Рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов только если человек умеет высокие знания, квалификацию, высокую работоспособность, сдержанность в конфликтах.

Если у руководителя средний потенциал, но у него имеются профессиональные знания и умения, которых достаточно для должности, которую он собирается занять и имеет хорошее здоровье и психологически уравновешен, то он рекомендуется к повышению на другую должность. Например, начальником другого отдела. «Новая метла по-новому метет», – гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

3. Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами

3.1. Американский опыт управления человеческими ресурсами

План и практика кадровой политики формировались многие года в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Идея минимальных вложений капитала в наемных работников лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы “научного управления”. Буржуазная наука управления требовала, чтобы зависимость технологических процессов от субъективного фактора была сведена к минимуму. Эти требования были реализованы, в частности при проектировании рабочих мест, производство меньше зависло от того насколько качественный труд у работников. Технологический процесс был разбит на простые, элементарные операции что решало задачу минимизации особых требований к оператору и давало возможность использовать недорогую рабочую силу низкого качества. Серьезное разделение труда проводилось между операторами и не только, также между исполнительским трудом и управленческим и даже между функциями и иерархическими уровнями управления. Представитель школы “научного управления”, Ф. Тейлора и другие его члены, умели на словах агитировать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это было несовместимо с реализацией основополагающих принципов управления, которые находились в условиях погони и борьбы за прибылью.

Для более яркого представления этого положения может служить пример найма рабочих в начале 20 века на заводах “Форда” и подобных компаний. Он был осуществлен из числа сотрудников, которые находились напрямую за пределами предприятия. Работник сразу был прикреплён к своему месту у конвейера, где и определялась его работоспособность. Как только было известно, что работник не может соблюдать темп, задаваемый конвейером, — это могло случится в первые недели или дни работы, или уже позднее, - следовало немедленное увольнение, и поиск и принятия на его место нового работника, после чего обычно все повторялось по кругу. Текучесть была выражена двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы.

Почти необоснованными с позиции задач капиталистического производства оставались и требования школы “человеческих отношений”. Она не имела возможности высказать свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы “человеческих отношений”, часто и в самом деле не имели прямого “выхода” на прибыль отдельной корпорации). Их ограниченные рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью были предложения по улучшению работы с кадрами. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения, управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции “человеческих ресурсов” от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ “научного управления” или “человеческих отношений”, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Постулатом теории “человеческих ресурсов” является приводимость категории ценностей и результатов к использованию рабочей силы. При том, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” были характеризованы особыми затратами нанимателя, помимо положенной заработной платы. К ним можно привести расходы на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, одной из способностей человеческих ресурсов является создание дохода, которые были получены во владение работодателя. Именно данная способность делает “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов.

Размер дохода имеет зависимость от персональной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что работник без проблем со здоровьем и с высоким уровнем знаний, квалификации и имеющий сильные мотивации приносит фирме более высокую прибыль, которая определяет его “ценность” для фирмы.

В исследованиях экономики американские ученые пришли к выводу, что то что выросший валовый национальный продукт США в послевоенные годы, то есть его рост был в первую очередь связан с “фактором труда”, в меньшей степени – с так называемым “фактором капитала”, тогда как “фактор земли” почти не принимал участие в данном процессе. То, что фактор труда имеет влияние объясняется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние воплощается через изменение технологии и правил производства, рост квалификации работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Одной из основных теоретических посылок концепции человеческих ресурсов было принято рассмотрение работников по найму как главного ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовым и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный “износ” никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, “вложенные в человека” за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.