Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Направление адаптации вновь поступивших).pdf

Введение

В наше время организации, в которых хорошо обеспечено дело управления, думают, что набор подходящих людей является лишь первыми шагами. Но ведь основой любой организации и ее богатством являются люди.

Для блага самой организации правления должно все время работать над максимальным повышением потенциала человеческих ресурсов. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия.

Развитие человеческих-важнейшая проблема для современной организации, так как работники, развивающиеся внутри нее долгое время, становится склонным ее стратегии роста, их жизненные и профессиональные цели совпадают с целями организации, что является основой роста и развития самого предприятия.

Целью данной работы является изучение развития и влияния человеческих ресурсов на производственный процесс.

В работе будут представлены следующие средства для развития потенциала рабочей силы: профессиональный интерес и социальная адаптация в рабочем коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.

Одной из проблем, рассмотренных в курсовом проекте будет работа с работниками в организации которая заключается в мобилизации кадров и развитии их внутри организации, т.е. управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника в организации происходит их взаимная адаптация, основу которой составляет постепенное влечение сотрудников в новые профессиональные и социально-экономические положения труда.

В данной работе будут изучены:

1. Проблема управления трудовой адаптацией
2. Расстановка человеческих ресурсов и планирование карьеры
3. Зарубежные опыты управления человеческими ресурсами.
4. Организация проведения аттестации кадров

1. Проблема управления трудовой адаптацией

1.1. Направление адаптации вновь поступивших

Выделяют два направления адаптации:

-первичная, то есть механизм приспособления молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

-вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при повышении в должности).

Когда новый работник начинает работу в организации, он приносит с собой ранее полученный опыт, который может вписаться или не вписаться в новые границы. Проходит какой-то период приспособления и адаптации и в течении некоторого времени человек лучше понимает, чего желает от него от него организация, а администрация начинает понимать желание и стремление своего нового работника. Процесс инструктажа, советы со стороны старших по должности, обучение специальным трудовым знаниям — это формальные методы адаптации работников в организации.

Каждое предприятие или его сотрудники обладают характерными, только ему присущими особенностями, от учета которых зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.

Адаптация - процесс знакомства работника с функциями и организацией, и изменение собственного поведения в соответствии с правилами среды.

1.2. Процедура ведения новичка

Правила адаптации персонала призваны облегчить внедрение новых сотрудников в процесс жизни организации. Опыт показывает, что 90% людей, которые уволились с места работы в течение первого года, пришли к этому решению уже в свой первый рабочий день. Как правило, новый работник в компании встречается с большим количеством проблем, основная масса которых порождается именно недостаточными знаниями о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная система введения новичка в компанию может облегчить снятие большого количества трудностей, появляющихся в начале работы.

Условно процесс адаптации можно поделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня осведомленности нового сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной и современной программы адаптации. Если работник имеет не только профессиональную подготовку, но и опыт работы в подобных отделах других компаний, период его приспособления будет сведен до минимума. Однако необходимо знать, что даже в эти моменты в организации возможны непривычные для него варианты результатов уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда норм, таких, как технология деятельности внешняя инфраструктура и работники, новичок неизбежно попадает в какой-то ряде в ранее неизведанную им ситуацию. Адаптация должна намеривать, как знакомство с производственными особенностями организации, так и охват коммуникативных сетей. Осведомление персонала с корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения т.д.

Этап 2. Действенная адаптация. Эта стадия состоит в приспособлении новичка к своему положению и значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В пределах данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных областях. Испытывая на себе и апробируя изученные знания об организации. Необходимо в рамках этого этапа оказывать по максимуму поддержку новому сотруднику, часто вместе с ним проводить оценку результативность деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 3. Функционирование. Этот этап конец процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоление производственных и межличностных сложностей и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать. То этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2. Расстановка человеческих ресурсов и планирование карьеры

2.1. Научная расстановка кадров

Расстановка персонала гарантирует эффективное смена рабочих мест исходя из результатов общей оценки, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. План своей карьеры. После результатов оценки потенциала и личностного вклада, физиологических качеств человека, профессионального стажа осуществляется план.
2. Условия и оплата труда. Сформировывается в договоре размеры оплаты и премии, оборудованность рабочего места, блага и гарантии.
3. Планомерные движение кадров. Рост по карьерной лестнице, перевод, регресс и отставка кадров зависит от результатов оценки сотрудников и соответствия условий заработной платы.

Начальными данными для постановки кадров являются: модели должностной карьеры; правила предприятия: Кодекс законов о труде; штатный режим работы; инструкции: персональные дела сотрудников; Положение о постановке кадров.

В расстановке кадров формируются следующие документы:

• Плановые модели служебной карьеры
• Приказы по личному составу
• Изменения и дополнения к контракту
• Штатное расписание с имениями
• Годовой отчет по движению кадров
• Проект научной организации труда

Порядок кадров один из главных этапов работы с кадрами и в него входят три взаимосвязанные задачи: из оценки возможностей работника исходит план карьеры и его личных ожиданий; определяется размер заработной платы сотрудника и подписания с ним договора; рост, спад, перемещение, вылет по карьерной лестнице.

2.2 Карьера, виды, преимущества

Все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Карьера – это суждения, осознанные самостоятельно о своем карьерном росте, возможные способы самовыражения и удовлетворения качеством своего труда; это существенный рост по служебной лестнице, усовершенствование навыков, умений, размеров различных премий, связанных с деятельностью сотрудника. Существует и такое определение: под дельной карьерой понимается перемещение работника по ступенькам рабочей иерархии или последовательная смена занятий как в рамках особой организации, так и на протяжении всего времени, а также понимание человеком этих этапов. В таком случае, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Существует карьера: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера отличается тем, что тот или иной работник в процессе своей деятельности проходят разного уровня стадии развития: изучение, прибытие на работу, профессиональный рост, помощь в поиске индивидуальных способностей, наконец, отставка по наступлению пенсионного возраста. Эти уровни определенный работник должен пройти хронологически в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера – это смена стадий развития работника в определённый период времени в рамках той или иной компании. Как принято считать, внутриорганизационная карьера проявляется в следующих направлениях:

– вертикальное, то есть рост по структурной иерархии; зачастую всего именно с ним соединяют понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее заметно;

– горизонтальное – это переход в иную функциональную область деятельности либо выполнение карьерной роли на ступени, которая не имеет жесткого объективного закрепления в организационном строение (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.), либо раскрытие и усложнение целей в границах занимаемой стадии с адекватным изменением вознаграждения;

– центростремительное – это продвижение к центру, начальству организации, что является весьма важным для сотрудников; осуществляется в принятие доступа к неофициальным источникам информации, в отдельных важных наставлениях руководства, призывы на встречи и совещания.

Факторы успеха карьеры: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Цикл составления плана собственной карьеры начинается с понятием своих потребностей, целей, потенциальных сил. На этой фоне с учетом планов организации и объективных персональных данных формулируются основные задачи карьеры.

Каръерограмма часто становится основой составления плана карьеры. Этот документ, составляется на 5–10 лет, в нем содержится, с одной стороны, обязательства руководства по горизонтальному и вертикальному смещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень качества работы, квалификации, профессионализма, мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению в этом состоит планирование карьеры. Пути представляют собой должностную последовательность, на которых необходимо поработать, прежде чем занять свою должность, а также набор средств, без которых невозможно приобретение требуемой квалификации, – курсов, стажировок и др.