Файл: Объектом исследования является организация корпоративной культуры в организации..pdf

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии.

Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Комплексный подход к формированию и развитию управления корпоративной культурой может быть реализован, только если будет обеспечена координация действий всех сотрудников и руководителей основных подразделений и структур, прямо и косвенно влияющих на управление.

• 1. Влияние сформированности корпоративной культуры на деятельность организации

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, ориентирующего всех сотрудников организации на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации, поскольку может влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность организации как работодателя, что отражается на снижении текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство организации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

---

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

• культура и деятельность взаимно влияют друга на друга;
• культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на деятельность организации. Так, например, В. Сате выделял семь процессов, составляющих корпоративную культуру и влияющих на деятельность организации:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической или коллективистской культуры),
2. Принятие решений, характер которых зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предпочтений,
3. Контроль за деятельностью, который зависит от преобладания одного из трех возможных механизмов контроля – рыночного, административного и планового,
4. Коммуникации облегчают взаимодействия между работниками организации и между работниками организации и клиентами,
5. Лояльность организации: сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации,
6. Восприятие организационной среды позволяет обеспечивать сотрудников общей интерпретацией их опыта,
7. Оправдание своего поведения. Культура помогает членам коллектива действовать осмысленно.

Корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе. При правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры организация может получить следующие плюсы:

• четкое понимание стратегической программы деятельности;
• понимание приоритетов продвижения на рынке, принятие приоритетов организации;
• стабильность положения кадров; высокий уровень управления; понятную систему управления и взаимодействия; четкость движения информационных потоков; определенность в кадровой политике; повышение дисциплины в организации;
• четкую систему реализации решений, принимаемых руководством; четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников;
• повышение эффективности труда.

Корпоративная культура российских организаций требует определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих качественно новому подходу к внедрению корпоративных стандартов на практике. Деятельность организаций направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все организации следуют принципу клиентоориентированности. Основные причины – ставка исключительно на корпоративного клиента. До сих пор встречаются такие организации, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

---

При переходе к эффективной корпоративной культуре, ориентированной на клиента, необходимо трансформировать привычную функцию руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию начальника-наставника. Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента корпоративной культуры:

1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.
2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.
3. Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника – удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.

При перестройке корпоративной культуры на основе новых принципов и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. В «идеальные модели» могут быть заложены такие принципы и ценности:

• мы изучаем клиента, его проблемы и потребности. Мы «чувствуем» клиента;
• тщательно отбираем персонал, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента;
• предоставляем клиенту видимую пользу (а не услугу), которая выгодно отличает нас от конкурентов;
• внедряем систему коммуникации с клиентом и общаемся с ним регулярно, а не только тогда, когда есть предмет для продажи;
• приоритетом для нас является поддержание отношений со старыми клиентами, и лишь наладив этот процесс, мы развиваем систему привлечения новых.

Основные черты корпоративной культуры организации – здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат.

Корпоративная культура в организации способствует:

• формированию и закреплению определенного желаемого имиджа организации в представлениях субъектов внешней среды;
• развитию корпоративного духа:
  • ясность цели и предназначения существования организации;
  • создание благоприятного климата, через выражение философии, принципов, ценностных ориентиров организации, принимаемых руководством и сотрудниками;
  • осознание сотрудниками своего места в организации и определение своей роли, концентрация своих усилий в согласии с целями организации.

Миссия, ценности и Корпоративный кодекс компании – это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

---

Топ-менеджмент компании, работая над Корпоративным кодексом, получает долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления. Цель разработки и принятия Корпоративного кодекса – не навязывать сотрудникам готовые правила, а стимулировать их к выработке собственных стандартов взаимодействия. Кодекс должен определить условия игры и создать мотивы для улучшения корпоративного управления. В компании, работающей на рынке в течение нескольких лет, Кодекс создается для того, чтобы документально оформить уже сложившуюся корпоративную культуру, привнести в нее элементы идеальной модели организации.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне. К примеру, в некоторых организациях приветствуются и даже поощряются высокая внутренняя конкуренция между работниками, агрессивное отношение к внутреннему клиенту, в то время как в правилах других – сотрудничество и взаимопомощь. Кодекс определяет базовые характеристики корпоративной культуры, на основе которых она строится или реформируется (в зависимости от того, на какой стадии организационного развития возник вопрос о разработке Кодекса).

Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой – гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Сотрудники должны понимать, что Кодекс – это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Сам по себе стандарт – достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимы несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие – нет. И даже на более глубоком уровне – как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.

Необходимо грамотно перенести международные стандарты корпоративного поведения в российскую среду. Работник российской организации, как любой россиянин, не готов многое принимать на веру. Ему необходимо формирование собственного опыта, собственного убеждения. Русскому человеку свойственно давать свои оценки происходящему, обсуждать действия коллег и вышестоящих руководителей, клиентов, партнеров. И если оценка конкретного работника не совпадает с общей оценкой ситуации, сотрудник скорее отвергнет окружение. Поэтому принципы новой корпоративной культуры российские организации должны внедрять с особой осторожностью, щепетильностью, учетом национальных особенностей.

---

1. Методика анализа корпоративной культуры в организации

Диагностика корпоративной культуры организации представляет собой достаточно сложный и трудоемкий процесс. Необходимость в мониторинге корпоративной культуры возникает достаточно часто, так как любые изменения как внешние, так и внутренние, оказывают на нее огромное влияние. И потому руководителям очень важно быть в курсе происходящих преобразований, отслеживая появление возможных проблем. 

Сбор эмпирических данных для анализа состояния корпоративной культуры осуществляется разными способами прямой и косвенной диагностики.

Прямая диагностика включает:

1. количественные методы, модельный анализ (анкетирование, опросы, анализ статистических данных)

Преимущество данных методов в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала. Чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (то есть саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). Тем не менее нельзя абсолютизировать ценность количественных методов – иногда они могут дать только экспресс-оценку или позволить сравнить некоторые параметры культуры.

1. социологические методы (интервьюирование, тестирование)

Наиболее информативными являются глубинные групповые интервью и индивидуальные интервью с первыми лицами организации. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Различные варианты проведения интервью дают возможность увидеть ситуацию с разных сторон. Индивидуальное интервью высвечивает конкретный взгляд на ситуацию – например, с высоты определенного уровня управления или со стороны отдельного отдела организации. Лучше всего проводить интервью «по вертикали» – от топ-менеджера до рядовых сотрудников, тогда удается получить объективную картину корпоративной культуры.

1. полевые методы изучения положения путем реального погружения.

---