Файл: Психология организационной культуры.pdf

1.2 Основные факторы, влияющие на развитие организационной культуры в организации

Прежде всего, с учетом основной цели настоящего исследования необходимо в аспекте анализа основных факторов, которые влияют на развитие организационной культуры в организации, рассмотреть вопрос о таком понятии как организационный имидж, который находится в тесной взаимосвязи с организационной культурой компании [8, с.116].

В общем, отечественная научная мысль трактует имидж организации как целенаправленно формулируемый образ, который имеет характер стереотипа, совокупность различных ассоциаций и впечатлений о ней; данный образ развивается в массовом сознании людей и связан с конкретным представлением.

Имидж анализируется как целостный образ корпорации, формирующийся специальными инструментами и технологиями, а также закрепляющийся за счет коммуникаций маркетинга в общественном сознании потребителей. Именно имидж побуждает индивида к покупке товара или услуги и обеспечивает конкурентные преимущества компании на рынке [9, с.14].

Таким образом, имидж компании представляется как эмоционально окрашенный образ, сознательно сформированный и обладающий целенаправленно сформулированными характеристиками, призванный оказывать психологическое воздействие на конкретные социальные группы. При этом роль, которую играет положительный имидж в работе всей компании, можно рассмотреть через его функции.

Стоит обратить внимание на тот факт, что каждая компания имеет свой сложившийся образ в сознании остальных участников рынка, вне зависимости от того, осознает она этот факт или нет [11, с.42].

При этом имидж компании - это комплексный результат взаимодействия огромного числа факторов, часть из которых компания может контролировать, а большинство факторов прямому контролю не поддается, но на них все же можно попытаться влиять.

Исследователями определены следующие факторы имиджа [12, с.52]:

• корпоративная философия;
• история-легенда компании;
• внешний облик корпорации;
• корпоративная культура;
• развитие отношений с обществом.

Можно сказать, что данный автор выделил общие факторы имиджа, характерные для довольно большой корпорации. В этой связи следует остановиться на рассмотрении связи имиджа и культуры, и их общей взаимообусловленной роли в формировании и совершенствовании имиджа современной компании.

При это следует помнить, что развитие и формирование организационной культуры представляет собой довольно длительный и сложный процесс. С.В. Иванова в своей статье «Корпоративная культура: традиции и современность», выделяет такие его этапы [5, с.9]:

• формулирование миссии компании и ее базовых ценностей;
• разработка стандартов поведения сотрудников;
• формирование и развитие традиций компании;
• разработка символики.

Все эти этапы и их результаты очень практически удобно и целесообразно сформулировать в таком документе как корпоративное руководство или свод корпоративных правил поведения [18, с.107].

Данный документ особенно практически полезен при приеме на работу и адаптационном периоде новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании [15, с.17].

Таким образом, можно заключить, что в общем плане имидж формируется по-разному и различными способами для определенных групп общественности, поскольку желаемое поведение данных групп в отношении организации может различаться.

Иначе говоря, одна и та же компания может совсем по-разному восприниматься потребителями, инвесторами, государственными структурами, а также местной и международной общественностью. А кроме этого, существует еще и представление самого персонала о своей компании и ее руководстве. Таким образом, можно сказать, что организация вполне может иметь несколько различных имиджей, для каждой социальной группы он может быть при этом свой.

На сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании [19, с.71].

В целом организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, которые принимаются членами организации и задают ориентиры корпоративного поведения и отдельных действий.

На сегодняшний момент по мнению многих отечественных и зарубежных исследователей, организационная культура представляет собой мощный инструмент регулярного менеджмента, который не только помогает выявить потенциал и способности людей и сплотить их, но и дает возможностью организации успешно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а также сформировать конкурентоспособный имидж компании [16, с.217].

Анализируя различные факторы влияния и эффективные способы реализации организационной культуры в организации, стоит отметить, что влияние культуры на стратегическую деятельность организации целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно [17, с.87]:

1. Влияние культуры на основные бизнес-процессы, происходящие в организации:

• процессы коммуникации и вся коммуникационная деятельность;
• процессы принятия решений, карьеры и социализации персонала как основного ресурса;
• производственный и трудовой процессы.

2. Влияние культуры на организационное поведение [17, с.115]:

• поведение человека в организации - правила, формы общения (формального и неформального), приоритет личных или общественных интересов, отношение человека к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др.;
• мотивационно-потребностная сфера - преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и т.д.;
• социально-психологический климат – психологические условия труда, символы и значимость статуса или должностного ранга, наличие и частота конфликтов и т.д.;
• групповое поведение – отношение к власти, характерные особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решения и т.д.;

3. Влияние культуры на конкурентоспособность компании выражается в развитии положительной репутации и привлекательного имиджа компании и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, а также всей общественности [6, с.17].

Достижение основной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала и трудовой мотивации ведет к существенному росту компетенций персонала, что, в результате дает возможность обеспечить рост прибыли компании. Это в первую очередь связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи и воплощать в практику творческие подходы [3, с.26].

В этой связи необходимо рассмотреть виды организационной культуры, которые представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Виды организационной культуры [6, с.17]

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации можно выделить позитивные и негативные культуры.

При этом позитивная культура должна способствовать неукоснительному росту эффективности работы, оптимизации всех бизнес-процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, созданию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению социальной значимости и статуса всей компании в соответствующей сфере деятельности [10, с.79].

В то время как негативная культура, наоборот, препятствует конструктивному функционированию организации и выполнению ее миссии [8, с.162].

Характерные черты негативной культуры состоят в следующем [14, с.26]:

• апатия и невовлеченность персонала в результаты своего труда и общего дела;
• низкий уровень личной ответственности персонала;
• формальный подход к выполнению своих должностных обязанностей;
• высокая текучесть персонала;
• нарушенные коммуникации между структурными подразделениями и с внешним окружением организации;
• наличие слухов и кривотолков вокруг организации, которые подрывают ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров и широкой общественности.

Р. Куинн указывает в этой связи, что разделение на позитивные и негативные культуры происходит по определенным критериям. Данные критерии отражены в Таблице 2 [10, с.201].

Таблица 2

Позитивные и негативные критерии

организационной культуры [10, с.203]

Вполне закономерно, что каждая из рассмотренных культур имеет свои достоинства и недостатки.

Так, например, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно-ориентированной культуры приводит к значительным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль) [13, с.124].

По этой причине одним из ключевых условий результативного успешного руководства является гибкость всех элементов менеджмента, в том числе и организационной культуры, умение оперативно и адекватно отвечать на происходящие изменения как во внешней, так и во внутренней среде, разумное сочетание и комбинирование различных стилей управления с преобладанием одного, более соответствующего складывающейся ситуации.

Многочисленные исследования особенностей организационной культуры свидетельствуют о том, что в высоко организованных организациях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной является демократическая интегрированная личностно-ориентированная культура.

В общем плане предпосылками развития культуры в организации являются следующие основные факторы [1, с.54]:

1) осознание главных ценностей и приоритетов, установок, которые призваны поддержать перспективную стратегию развития компании;

2) исследование соответствия культуры непосредственно стратегии развития организации и выявление различий.

Организационная культура, которая складывается на российских предприятиях в сфере обслуживания, далеко не всегда способствует результативной работе персонала, что связано с низким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у персонала компании стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу и вовлеченность [4, с.16].

Не подлежит сомнению тот факт, что значительным условием развития трудового потенциала организаций представляется развитие позитивной культуры, которая соответствует стратегии развития самой организации. А это в свою очередь требует пересмотра действующих систем управления трудом.

Вопрос управления культурой должен постоянно находиться в центре внимания всей управленческой команды, подчиняться достижению максимальных результатов на базе приближения интересов администрации и всего персонала [7, с.115].

Сейчас все больше и больше руководителей начинают рассматривать культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить лояльность всего персонала к компании.

Важнейшие вопросы руководства организационной культурой для все большего числа организаций в сфере обслуживания становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто своеобразной данью моды [11, с.76].

Особое место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю развития кампании, в ее культуре одновременно необходимо учитывать два среза - старый и новый. Старый срез представляет собой различные архетипы материнской культуры, которая представлена основой при развитии объединенной компании. Новый срез – это культура включаемой компании, которая вносит свои новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, при этом переструктурируя прежние, материнские [7, с.53].