Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы процесса принятия решений в организации).pdf

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

- воздействие на организацию (последствия принятия решения);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (замотивированность. и наличие способностей у участников);

- степень поддержки решения проблемы извне;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем)». [16].

«При анализе и совершенствовании информационного обеспечения управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие выполнение функций управления, обратив особое внимание на структуру оптимизационных задач;

- исполнителей задач;

- информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;

- режим передачи информации, используемой в решении управленческих задач;

- объемы информации, поступающей на рабочие места организации, в соответствии с составом решаемых задач;

- порядок и формы представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей. их результатов (налоговых, финансовых, страховых организаций, потребителей, поставщиков и т.д.;

- время, затрачиваемое работниками организации на решение задач, оформление ее результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и целесообразность использования средств автоматизации в решении управленческих задач и их информационном обеспечении.

Важнейшая составляющая системы информационного обеспечения управленческих решений - информационная база (база данных). Это - упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой работниками организации в процессах решения управленческих задач. Цель ее создания и развития - повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням, подразделениям и работникам организации в соответствии с характером решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей работников на всех. уровнях иерархии управления организацией;

- оперативный поиск и выдачу информации по запросам;

- предохранение информации от искажения;

- защиту от несанкционированного доступа к информации.

---

Она должна включать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (подразделений, процессов, ресурсов, параметров). в контрольном (существующем в данный момент времени) и прошлых периодах и моментах времени (банк оперативной и. архивной информации, используемой в решении. периодических и непериодических задач управления);

- возникавших и возникших ситуациях в данной организации, и о ситуациях, которые имеют или имели место в других. организациях, но с достаточной высокой вероятностью могут возникнуть в данной (банк проблем). Данный сегмент информационной. базы должен содержать также информацию о проблемах организации, решаемых в настоящее время и ждущих решения в будущем;

- всех имевших место управленческих решениях, принятых в организации по конкретным. ситуациям (проблемам), их содержании, результатах и оценке самих решений, их разработки, принятия и реализации, и решениях ситуаций, которые имели. место в других. организациях, но с достаточной высокой вероятностью могут. возникнуть в данной (банк решений)».

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений.

«Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том чис­ле связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если. при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный. с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; все-все аргументы и факты значимы для данного пункта.

- внешнеэкономический. риск (возможность введения. ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.); всевозможные риски рынка.

- неопределенность политической. ситуации, риск неблагоприятных социально-политических. изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации. о динамике технико-экономических. показателей, параметрах. новой техники и технологии;

---

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность. стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск. (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов. и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств)».

«Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

В этих целях используются:

- разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях. (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

- управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом -- риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение в проекте стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат. обязательному учету при определении эффективности проекта. Надо найти того, кто осушает пруд.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает. дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается". Из-за одного ведра воды меньше не станет.

---

С учетом этого система. управления реализацией. инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска. при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация. об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверка устойчивости; Осушает пруд солнце, там вода образует тучу.

- корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

- формализованное описание неопределенности.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Много новых друзей. Не подходи.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, если нельзя оценить возможность потенциальных результатов. Требующие учета факторы настолько новы и сложны, что на счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Рисками можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и разрабатывать мероприятия к снижению степени риска».

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………ариыаовеп………………………………………………………………………………………………….24656…………………………………………………………………………5769070……………………………………………………………………………………….123526………………………………………………………………………4659999999999999999999………………………………………………………..11111111111111111111111111111111111………………………………………………………………3333333333333333333333333333…………………5555555555555555555555555555…………………………………………00000000000000000000000000000000000………………………………………………987777777777777777777777777777777777………………………………………………666666666666666666666666………………..444444444…………………………..3333333333333333333333…………………………………………..11111111111111111111…………………………………………………………………………………………………………………………………………

---

Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации.

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации.

«Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять. хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем. для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Просто блеск. Мои больше сверкают.

Для решения проблемы требуется. не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы:

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем. А мы не хотим заболеть.

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается. выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно. быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Возьмите и поделитесь со всем пирогом.

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения. Сон.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения. состоит в привлечении других. людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому. другому методу управления, будет эффективным далеко. не в каждой ситуации. Полное осуществление решений. требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 3)». [3]. С дороги, информацию не убрать.

Таблица 3. Содержание основных фаз принятия и реализации решения.

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах. Как всегда, все хорошо для такой погоды.	1.1. Наблюдение за внутренней средой организации; этот мир 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы Кто-то прошел через портал и ел проблемы. Выявить данные причины поможет только менеджер высшего звена, он работает в высшем звене процесса.	2.1. Описание проблемной ситуации; 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема; 2.3. Формулировка проблемы; 2.4. Оценка её важности; 2.5. Выявление причин возникновения проблемы.
3. Формулирование целей решения проблемы. Этого недостаточно для решения проблем данного этапа.	3.1 Определение целей организации; 3.2. Формулировка целей решения проблемы.
4. Обоснование стратегии решения проблемы Для того, чтобы детально обосновать какую- либо стратегию необходимо сфокусироваться на каждой детали и каждом этапе любой из проблем, возникающих при решении стратегии.	4.1. Детальное описание объекта; 4.2. Определение области изменения переменных факторов; 4.3. Определение требований к решению; 4.4. Определение критериев эффективности решения; 4.5. Определение ограничений.
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи; 5.2. Поиск идей решения для каждой подзадачи; луч солнца золотого. 5.3. Построение моделей и проведение расчетов; 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче; 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта Выбираем вариант только после анализа решения и оценки всего происходящего.	6.1. Анализ эффективности вариантов решения; 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров;
7. Корректировка и согласование решения Не только корректировка и, но решение о правильности нахождения ошибки определяют дальнейшие действия.	7.1. Проработка решения с исполнителями; 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения Реализовать планы, идеи, мечты является необходимостью для ведения успешного бизнеса на всех уровнях.	8.1. Подготовка рабочего плана реализации; 8.2. Реализация рабочего плана; 8.3. Внесение поправок в решение в ходе реализации; 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения. Принятые реализации.

---