Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликтов).pdf

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2 Виды конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации). [1, с. 588]

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Часто из-за различий в целях функциональные группы в организации начинают конфликтовать друг с другом. Например, отдел продаж, как правило, ориентируется на покупателя, тогда как производственная единица больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также экономии от масштаба. Хранение больших запасов для быстрого выполнения заказов, как того требует отдел продаж, означает увеличение затрат, что противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медперсонала может винить ночную смену в плохом уходе за пациентами.

Третий - межличностные конфликты (межличностные). Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. В организациях это проявляется по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время на использование оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить высшие органы власти выделить эти ресурсы ему, а не другому лидеру. Межличностный конфликт также может проявляться как столкновение личностей.

Четвертый - между человеком и группой. Производственные группы устанавливают стандарты поведения и выпуска. Они должны соответствовать их социальным потребностям. Однако могут возникнуть конфликты. Кто-то хочет получить больше, получить сверхурочную работу, сделать все возможное, чтобы группа сочла такое «чрезмерное» усердие негативным поведением. [10, с. 133]

Конфликт может возникнуть между человеком и группой, если этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы. Например, при обсуждении на собрании возможности увеличения продаж большинство будет полагать, что это может быть достигнуто путем снижения цен. Но кто-то один, однако, будет твердо убежден в том, что такая тактика приведет к снижению прибыли и создаст мнение, что их продукция ниже по качеству, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, чье мнение отличается от мнения группы, может принять интересы компании близко к сердцу, его или ее все же можно рассматривать как источник конфликта, поскольку он или она противоречит мнению группы.

Конфликты делятся по направлению, на горизонтальные (в которых лица, подчиненные друг другу, не участвуют), вертикальные (в которых участвуют лица, подчиненные друг другу) и смешанные (представленные как «вертикальными», так и «горизонтальными» компонентами). Конфликты «вертикального» характера наиболее нежелательны для руководителя, поскольку его действия рассматриваются всеми работниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности лидер увидит махинации по отношению к своим противникам на любом этапе. А поскольку подчиненным часто не хватает информации или компетенции для оценки действий руководства, недоразумения обычно компенсируются спекуляцией. Наиболее распространенные конфликты являются вертикальными и смешанными. Они составляют в среднем 70–80% от всех остальных.

По значимости для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные (разрушительные). Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами обычно являются недостатки в организации деятельности и управлении. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению организационной эффективности. [6, с. 132]

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

1.3 Методы решения конфликтных ситуаций

Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:

- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

- справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

- наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

- успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).

Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний - важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.

Объективно-субъективные условия предотвращения конфликтов включают в себя организационные и управленческие факторы, в том числе оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимоотношений, мониторинг соответствия сотрудников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и компетентную оценку результатов других сотрудников. Социальное взаимодействие является последовательным, когда оно сбалансировано.

Зачастую эффективным способом разрешения конфликта является приглашение третьей стороны - консультанта. Диагностика типов конфликтов, выбор подхода к их разрешению с последующим выбором методов вмешательства являются традиционными этапами работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть разнообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. В то же время опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им. [3, с. 169]

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:

- интенсивность конфликта;

- уровень симметрии и силовой баланс;

- природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.