Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликтов).pdf

Многие из респондентов считают, что большинство конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и профессионально-кадровом обеспечении, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной компетенции, например, работы по настройке системы 1С. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 60% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало также, что на предприятиях работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что чаще нарушаются и требования дисциплины (опоздания, более ранний уход с рабочего места). Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

На основании нашей работы была подтверждена гипотеза о том, что отсутствие или небольшое количество конфликтов внутри организаций напрямую связано со стилем руководства. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности сотрудников при исполнении служебных обязанностей. Межличностные конфликты в основном возникают между сотрудниками и только в определенных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось определить разрешение межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в трудовых коллективах, проводимых на другом контингенте людей и в разных производственных условиях.

Общеизвестным фактом является то, что решение одной проблемы часто приводит к решению связанных с ней проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается нерешенной в течение длительного времени - возникает ряд других проблем. Многие сложные проблемы организации ПАО «ЗЖБИиК» имеют это происхождение. Они не могут быть решены, так как они тянут за собой необходимость решения ряда других.

Один из возможных конфликтов возникает между бухгалтерами-специалистами и главным бухгалтером, другими словами, это конфликт между руководителем и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворены.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1) неудовлетворенность работников;

2) высокая текучесть кадров на заводе;

3) снижение производительности труда;

4) нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5) незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что перемещение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные связи между сотрудниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и не позволяет отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием этого является неоднозначность критериев и качественных показателей выполняемой работы, невозможность однозначно определить обязанности и функции всех сотрудников, а также представление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ПАО «ЗЖБИиК» является снижение производительности труда. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с внешними контрагентами. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции снизилось.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Исходя из последствий данного длительного конфликта можно предложить следующие пути решения:

1. Руководство ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» должно предпринять меры по урегулированию конфликта. Нужно чаще проводить собрания, на которых каждый сотрудник в полной мере может выразить свое недовольство. Руководство, в свою очередь, обязано выслушать. По итогам собрания делаются выводы из сложившейся ситуации.

2. Повысить мотивацию сотрудников, за счет поощрительных бонусов. Это является ключевым фактором заинтересованности экономического отдела предприятия в повышении качества выполняемых действий, что способствует росту производительности труда.

3. Создание четкой иерархии руководителей и подчиненных. Данный прием решения конфликта подразумевает, что наличие четкой иерархии позволит каждому работнику организации знать, к кому обратиться с вопросом о решении конфликтных ситуаций. В данной ситуации проблема больше психологическая, так как раньше все сотрудники были равны, а теперь один из них руководитель. Необходимо провести несколько профессионально-психологических тренингов, которые решат данный момент.

4. Проблему коммуникации между работниками и руководством завода решит размещение стендов с интересующей работников информации, а так же обо всех нововведениях и изменениях в процессе деятельности завода.

Предпринятые меры в значительной степени снизят конфликты между работниками и руководством предприятия.

3. Рекомендации по управлению конфликтными ситуациями

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации на предприятии ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» могут быть сведены к следующему.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить всех этих участников. В данной курсовой работе существование конфликтов выявлено достаточно. Руководство признает наличие сложных и неразрешенных проблем между работником и организацией.

Согласовать процедуру переговоров. Данную информацию можно разместить на стендах, где каждый работник сможет ознакомиться с процедурой проведения собрания.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий, так же возможно общие положительные движения.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Одним из таких важных решений на ПАО «ЗЖБИиК» может быть коллегиальный выбор сотрудниками второго главного бухгалтера, следствием этого действия может быть решение конфликта главного бухгалтера и подчиненного, и равномерное распределение между ними обязанностей и единиц персонала. На предприятии шесть бухгалтеров, которые занимаются каждый своим направлением, соответственно при назначении второго руководителя в экономическом отделе, будет равное разделение, три к одному, три к другому.

После попыток выхода из ситуации внутри организации, приглашение внешнего человека, может сыграть как решающий фактор. Временный главный бухгалтер сроком на один год, по договору без продления. Данный человек, придя в организацию, занимает место действующего руководителя, а он в свою очередь получает свои прежние обязанности. Каждому бухгалтеру будут выставлены одинаковые требования, и их работа будет оцениваться в балловой системе. По итогам года, будут выявлены результаты профессиональной деятельности, которые передадут руководству для вынесения окончательного решения.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе.

В современных теориях конфликта принято проводить «профилактику». Профилактика конфликтов - работа с еще не начатыми, а только возможными конфликтами. Это предполагает их прогнозирование с постоянной информационной и аналитической поддержкой. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в вашей организации и в организациях такого типа. Следует помнить, что не существует объективного описания конфликта, это всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий конфликта в конфронтационной форме, требующей радикального перераспределения дефицитного ресурса, в отношении которого возникает конфликт.

С учетом рекомендаций, предложенных автором, руководитель ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» сможет стабилизировать ситуацию и в будущем избегать и предотвращать конфликтные ситуации.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено управление поведением в конфликтах на предприятии.

Оказалось, что конфликт является признаком неэффективной организации и плохого управления. В настоящее время теоретики и практики управления все больше склоняются к точке зрения, что некоторые конфликты, даже в самой эффективной организации с лучшими отношениями, не только возможны, но и желательны. Надо только урегулировать конфликт. Роль конфликтов и их регулирование в современном обществе настолько велика, что во второй половине ХХ в. выделена особая область знаний - конфликтология. Большой вклад в его развитие внесли социология, философия, политология и, конечно же, психология.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

В качестве объекта изучения конфликтов в курсовой работе выступает ПАО «ЗЖБИиК», а именно экономический отдел организации. Были выявлены конфликты и предложены практические меры по их решению.