Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликтов).pdf

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- деловыми ("инструментальными") отношениями;

- социо-эмоциональными отношениями;

- отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

- силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует в вопросах делового характера, это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез из выработки решения, понимания и достижения компромисса.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. [4, с. 62]

2. Управление конфликтными ситуациями на ПАО «Завод железобетонных изделий и конструкций» город Череповец

2.1 Перечень и краткая характеристика осуществляемых видов деятельности организации ОАО «Завод железобетонных изделий и конструкций»

Деятельность ОАО "ЗЖБИиК" – производство изделий из бетона, гипса и цемента:

• Производство строительных материалов производственно-технического назначения, в том числе конструкций и сборных железобетонных деталей для промышленного, жилищного и культурно-бытового строительства;
• Выполнение строительно-монтажных работ;
• Осуществление мероприятий по охране природы, гражданской обороны;
• Выполнение инженерных изысканий;
• Выполнение проектных работ;
• Погрузочно-разгрузочные работы;
• Выполнение функций «Заказчика» и ведение технического надзора на объектах собственной базы;
• Другие виды деятельности.

Сборные железобетонные конструкции (сборный железобетон) представляют собой крупноразмерные железобетонные элементы, изготовляемые на ОАО «Завод железобетонных изделий и конструкций». Основное преимущество таких конструкций - высокомеханизированные и автоматизированные методы их производства при надлежащем контроле за качеством; на строительной площадке эти элементы только монтируют, что резко сокращает сроки строительства, повышает производительность труда и позволяет широко применять новые эффективные материалы (легкие и ячеистые бетоны, отделочную керамику, пластмассы и др.). [1,стр. 80]

2.2 Организационная структура управления организацией

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных  управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления организацией ОАО «ЗЖБиК».

2.3 Анализ конфликтных ситуаций предприятия

Анализ конфликтных ситуаций строится на разных уровнях организации, но мы рассмотрим экономический отдел, который подвергся реорганизации и был разделен на главного бухгалтера и бухгалтеров специалистов. [8, с. 26]

При делении главный бухгалтер был избран на совете директоров, основываясь на опыте и профессиональных навыках, кроме того, он оказался самым возрастным человеком в финансовом отделе. Был проведен психологический опрос среди всех сотрудников, с каждым был проведен разговор и заполнен акт разговоров.

По результатам опросов нам удалось выявить проблемы в экономическом отделе организации, а именно конфликт между главным бухгалтером и его подчиненными, и мелкие межличностные конфликты среди персонала.

Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в организации, относятся к сфере производственных отношений между новым руководителем и подчиненными (70% работников не устраивает заработная плата, условия труда, процессы и методы руководства). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (30% внутренние споры, бытовые отношения).

Показательно, что, по мнению руководителя, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководитель, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу профессиональную, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По словам менеджеров, до 20% конфликтных ситуаций не находят своего решения, превращаясь в межличностные конфликты. В связи с этим следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к главному бухгалтеру могут быть удовлетворены, поскольку невозможно принципиально изменить условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство работников по таким вопросам не должно рассматриваться как причина конфликта, так как устранение их причин не входит в обязанности руководителя этого отдела.

Главный бухгалтер или руководство выше, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что можно считать оправданным. В существующих конфликтах нет ни накала страстей, ни чрезмерного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. В организациях, где конфликты возникают нечасто, они обычно заканчиваются примирением и поддержанием хороших профессиональных отношений, что, как правило, не влияет на деятельность работников.

Вместе с тем в отдельных работников конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Важным моментом является нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, занижение профессиональной деятельности, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководитель не принимает участия в конфликтах и не наблюдает их со стороны, работники предъявляют претензии друг к другу (65 - 80% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в их поведении.

Происхождение конфликтного поведения может быть частично обоснованным и иметь негативные мотивы среди работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций задают вопрос: «Какой итог они видят после завершения конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий, или более правильного распределение рабочей нагрузки, либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении, что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них. [9, с. 177]

Для нас представляла определенный интерес не только точка зрения главного бухгалтера и главного инженера по поводу возникающих конфликтов, но и сотрудников экономического отдела. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 70% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. Когда главный бухгалтер признавал вину, сотрудник был более удовлетворен решением и итогом конфликта.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 20% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, большинство подчиненных считают, что они происходят из-за неправильного распределения нагрузки и упрямого отстаивания своей точки зрения. Тем не менее, трудно определить доминирующую форму конфликтов. В случаях затяжных конфликтов подчиненные возлагали ответственность за них на своего руководителя. Только в 15–20% случаев обе стороны признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Это может быть частично объяснено отсутствием опыта среди молодых сотрудников, их неуважительным отношением к подчиненным и неспособностью понять, что происходит в организации.