Файл: Конфликты в организации: причины и функции..pdf

Однако, выделяя объективные и субъективные причины конфликтов, необходимо помнить, что в реальной практике в большинстве своем встречаются конфликты, чьи причины носят смешанный объективно-субъективный характер. Этот факт объясняет сложность выделения конкретных причин организационных конфликтов.

Обобщая точки зрения различных специалистов, можно выделить следующие наиболее часто встречающиеся объективные причины организационных конфликтов:

• • несоответствие структуры организации и элементов, в нее входящих, той деятельности, которую она осуществляет. Чрезмерно "раздутый" штат сотрудников или, наоборот, недостаточное количество людей и подразделений, обеспечивающих жизнедеятельность организации, часто лежат в основе производственных межгрупповых конфликтов;
  • неотлаженная система внешних и внутренних коммуникаций в организации. Сбои во взаимодействии как целых подразделений, так и отдельных специалистов по причине непродуманной системы обмена информацией между организацией и внешними (клиентами, партнерами и конкурентами) и внутренними (сотрудники) потребителями ее услуг - частая причина конфликтов между ними;
  • недостаточное материальное обеспечение процесса функционирования организации. Отсутствие необходимого рабочего оборудования и материалов, минимально достаточной инфраструктуры, работа на вредном производстве часто служат той неблагоприятной почвой, на которой возникает множество разнообразных конфликтов.

Среди субъективных причин организационных конфликтов необходимо отметить следующие:

• • несоответствие или неполное соответствие сотрудника занимаемой должности. Отсутствие необходимых личностных качеств или профессиональных умений - частая причина как производитественных, так и межличностных конфликтов. Особую остроту эта причина приобретает в случаях "конфликтов по вертикали" - между начальником и подчиненными. Профилактикой подобного рода конфликтов является продуманная система подбора персонала (особенно на управленческие должности) и программа адаптации сотрудника па рабочем месте;
  • ошибочные решения руководителя или сотрудников. Эту причину конфликтов часто называют пресловутым "человеческим фактором", неучет которого может привести не только к конфликтам между сотрудниками, но и к более тяжелым последствиям для организации. Профилактикой подобных ошибок может служить отлаженная система контроля в организации;
  • различие или пересечение интересов членов организации. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта, в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к конкуренции и конфликту между ними. Важная мера предупреждения конфликтов на этой почве - наличие в организации четко соблюдаемой системы правил распределения основной рабочей нагрузки и вознаграждения за ее выполнение;
  • различие в ценностных ориентациях. Например, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу в данной организации, а другие ориентированы только на получение материального вознаграждения. Очевидно, что подобные различия в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности могут привести к конфликту. Основная задача руководителя в предупреждении данного типа конфликта - поддержка развития корпоративной культуры, приобщение персонала к корпоративным ценностям, сплочение коллектива.

Стоит отметить, что объективные причины также могут выступать в качестве объекта противоречия, т.е. основной причины конфликта. Кроме того, важно отделять причину конфликта и повод для его возникновения. Например, отсутствие информации по конкретному вопросу может послужить поводом для конфликтной ситуации между начальником и подчиненным, в то время как объективной причиной будет нечеткое разделение обязанностей работников, из-за которого процесс сбора и предоставления отчетности затруднен.

Система отношений на предприятии имеет свою специфику в плане потенциальной конфликтной ситуации. Так, например, субординационный характер отношений "руководитель - подчиненный" и деятельность в системе "человек - человек" объективно носят предпосылки к конфликтам. Так, подчиненный постоянно вынужден выполнять приказы своего начальства, учитывая функциональную и личностную стороны субординации. При этом частота конфликтов во многом зависит от частоты взаимодействия сторон.

Субъективные причины возникновения конфликтов крайне ситуативны; то, что в одной компании - норма, в другой может послужить причиной для конфликтной ситуации. При этом они зачастую ведут к деструктивным конфликтам (см. ниже). В самом общем виде к числу подобных причин можно отнести неправильные действия руководителя, подчиненных либо сочетание этих элементов. Среди субъективных причин конфликтов также можно выделить управленческие и личностные причины.

К управленческим причинам относят необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; недостаточную профессиональную подготовку руководителей; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда. Личностные же, в свою очередь, связаны с культурой поведения и выбором стиля руководства, которые могут быть не приняты подчиненными.

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к разрешению противоречия с различных сторон.

Многие исследователи отмечают отсутствие конфликтов как негативную сторону развития организации. Несмотря на спорность данного утверждения, оно лишний раз подтверждает наличие у конфликтов в организациях как положительных, так и отрицательных функций.

3.3 Функции конфликтов

Совокупность функций конфликтов можно условно поделить на общие (имеющие место на разных уровнях социальной системы) и личностные (влияющие непосредственно на личность). Нас в первую очередь будут интересовать общие функции конфликта. Данные функции можно отождествить с позитивными и негативными последствиями конфликтов.

К числу положительных функций относятся:

• интеграционная функция - первичное установление единства или его восстановление. Специфика данной функции определяется типом конфликта и особенностями группы;
• трансформационная функция, т.е. трансформация норм применительно к новым условиям. Характерно для гибких структур;
• функция обнаружения и фиксации существующих противоречий, что является условием для достижения равновесия;
• функция разрешения противоречий и снятия напряжения внутри организации, т.е. ликвидация стрессовой ситуации за счет конфликта;
• стабилизационная и превентивная функции - после подобного потрясения члены организации будут более обдуманно подходить к разрешению возникающих противоречий. Кроме того, конфликт может показать существующее соотношение сил в организации, что снижает риск необдуманных противостояний в будущем;
• творческая функция - конфликт может служить источником дополнительной творческой активности членов группы,
• функция выявления управленческих проблем в организации (подразделении).

К негативным функциям (последствиям) конфликтов относятся:

• потенциальная дестабилизация и дезорганизация коллектива;
• большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте, что ведет к замедлению темпов роста и развития предприятия;
• снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• дезинтеграция компании;
• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• деструкция системы межличностных и организационных отношений, которые сложились прежде, неприязнь к другой стороне конфликта;
• сложное восстановление деловых отношений;
• закрепление в социальном опыте личности и группы насильственного решения проблем: победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия.

Стоит отметить, что в зависимости от разрешения конфликта, его исхода последствия могут быть как отрицательными, так и положительными. Например, при разном поведении руководства может наступить как дезинтеграция, так и сплочение коллектива.

Можно также выделить специфические функции, являющиеся следствием правильной работы с конфликтом:

• информационная функция, имеющая две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона подразумевает указание на существующие противоречия в рамках организации. Коммуникативная сторона определяет усиление коммуникативного обмена для получения информации о другой стороне конфликта;
• диагностическая функция позволяет дополнить понимание участников конфликта друг о друге как о личности и профессионале;
• инновационная функция конфликта помогает преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологическое состояние коллектива и вызывает усиление социальной активности вследствие трансформации межличностных отношений.

Глава 4. Способы разрешения конфликтов.

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Важен вопрос о критериях разрешенности конфликта. По мнению американского конфликтолога М. Дойча, основным критерием разрешения конфликта является удовлетворенность сторон его результатами. Отечественный педагог В.М. Афонькова выделила следующие критерии разрешенности конфликта: прекращение противодействия; устранение травмирующих факторов; достижение цели одной из конфликтующих сторон; изменение позиции индивида; формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем.

Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента [4]. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны. Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Основной формой разрешения конфликтов на всех уровнях является процесс ведения целенаправленных бесед или переговоров непосредственно между субъектами конфликта либо с участием посредников. Существуют следующие классификации типов разрешения конфликтов:

1. доминирование одной стороны над другой; компромисс с уступками обеих сторон; интеграция с удовлетворением желаний обоих (М. Фоллет);

2. уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблем (Р. Блейк, Д. Моутон).

При этом оптимальным поведением, по мнению М. Дойча, для разрешения конфликта является демонстрация твердости и дружелюбия, неоптимальным – агрессивность и чрезмерная уступчивость.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами. Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

2. Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

3. Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов.