Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Применение основных функций менеджмента в управленческом цикле организаций).pdf

Для эффективного планирования необходимо руководствоваться следующими принципами.

1. Полнота. При планировании необходимо учитывать все возможные события и ситуации, которые могут повлиять на развитие организации.

2. Точность. Необходимо использовать современные методики, инструменты, тактики и процедуры для обеспечения максимально точности прогнозов

3. Ясность. Цель и инструменты планирования должны быть простыми и формулироваться понятно и доступно для всех сотрудников организации.

4. Непрерывность. Планирование не должно быть одноразовым актом. Оно является непрерывным процессом.

5. Экономичность. Издержки на планирование должны соизмеряться с получаемым от планирования результатом[14, с. 131].

Процесс планирования можно представить из нескольких взаимосвязанных этапов. Рассмотрим процесс стратегического планирования, как наиболее полного и объемного вида планирования. Среднесрочное и краткосрочное планирование, как правило, используют те же инструменты. Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс стратегического планирования [8, с. 14]

Сложность процесса планирования заключается не только в объеме информации, которую необходимо учитывать, но и в необходимости обратной связи между этапами. В стратегическом планировании работа над каждым из них может повторяться по несколько раз[3, с. 59].

Кроме этого, сложность процесса стратегического планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательских работ.

Рассмотрим каждый этап процесса стратегического планирования подробнее.

Миссия – это основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования[9, с. 74]. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одну организацию от другой. Миссия должна постоянно обновляться в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая миссия ослабляет позиции организации в конкурентной борьбе[10, с. 25].

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Миссия организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: маркетинг, производство (основная деятельность), персонал, финансы, менеджмент.

Для того, чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием при достижении желаемого результата, необходимо четко сформулировать этот результат. Каждое предприятие (организация, фирма) индивидуально и цели их различны.

На основе целей, организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают количественными, качественными, пространственными и временными свойствами[8, с. 14].

Для систематизации многообразия целей организации строят «дерево целей» организации (целевую модель) (рис. 3).

Рис. 3. «Дерево целей» организации [8, с. 14]

Внешняя среда организации играет основную роль при формулировке стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия организации с внешней средой.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволяет организации достигнуть цели и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности[20, с. 45].

После анализа внешней среды и получения данных о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для этого проводят анализ сильных и слабых сторон организации при помощи управленческого обследования (иными словами, управленческий анализ) [25, с. 103].

Проанализировав сильные и слабые стороны организации, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Для совместного анализа внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ (SWOT – первые буквы английских слов: strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности и threats – опасности, угрозы). Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить связи между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации [3, с. 40].

Если раньше организации могли просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня они должны такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. Выработка стратегии является в настоящее время основой процесса управления в современных организациях[25, с. 113]. Назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий.

Таким образом, планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

2.2. Организация как одна из основных функций менеджмента

Функция организации сводится к определению того, кто именно будет выполнять конкретную задачу и какие будут необходимы ресурсы.

Если функция планирования призвана дать ответ на вопрос «что» (что хотим достигнуть? Что для этого нужно предпринять?), то функция организации дает ответы на вопросы «кто?» и «как?»[17, с. 177].

Основными элементами данной функции являются:

- формирование организационной структуры;

- определение организационных полномочий;

- организация результативного взаимодействия на каждом уровне управления и среди всех субъектов управления[11, c. 90].

В процессе реализации рассматриваемой функции решаются задачи:

- разделение труда и специализация;

- департаментизация и конкуренция;

- установление связей между частями и координация;

- соблюдение масштаба управляемости и контроля;

- распределение прав и ответственности;

- определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении;

- дифференциация и интеграция[19, c. 97].

Базу формирования организационной структуры составляют разделение труда и специализация.

Разделение труда подразделяется на горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное представляет собой специализацию по основным функциям – производственную, кадровую, финансовую и т.д. Могут также выделяться более узкие специализации работ и сотрудников. Вертикальное разделение труда означает разграничение обязанностей и ответственности по уровням в управленческой иерархии как предприятия в целом, так и в обособленном подразделении[13, с.75].

Разделение работ требует их координации, поэтому данное действие не выделяем в отдельную функцию менеджмента, а рассматриваем как деятельность в рамках вопросов организации.

Относительное организационное выделение определенных групп работ и их исполнителей для выполнения конкретных задач называется департаментизацией[28, с. 52]. Она должна учитывать масштаб управляемости и разделение труда по конкретному принципу.

Структура организации представляет собой состав и соотношение внутренних звеньев предприятия: цехов, отделов, секторов, служб и иных подразделений, составляющих единый хозяйствующий объект[20, с. 36]. Разделяют общую, производственную и организационную структуру.

Общая структура – это комплекс производственных секторов, включая подразделения обслуживающих сотрудников, их количество, соотношения между подразделениями по численности персонала, объему занимаемых площадей и иным показателям[11, с. 44].

Производственная структура состоит из подразделений, которые требуются для функционирования организации и достижения организационных целей. Подразделениями, обслуживающими сотрудников, являются столовые, жилищно-коммунальные отделы и службы, медицинские кабинеты и иные объекты в наличии у предприятия и являющиеся его частью.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью фирмы, взаимосвязей и координаций между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителям[2, с. 234]. Чаще всего в деятельности организаций применяются линейная, функциональная, проектная, матричная, предпринимательская и иные типы традиционных и современных организационных структур[17, с. 228].

Создание организационной структуры не останавливается на формировании подразделений. Оно также требует и налаживание взаимодействия между имеющимися структурами и ступенями управления. В связи с этим выделяют уровни управления, организационные полномочия всех субъектов менеджмента, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, формируют принципы и результативные механизмы распорядительства, а также порядок координации деятельности отделов и сотрудников[19, с. 98].

К главным принципам реализации функции организации в системе менеджмента относят:

- неразрывная связь с целями организации и ориентация на их достижение;

- отсутствие противоречий между организационной целью и целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников;

- координация разных видов деятельности посредством установления строгих рабочих взаимоотношений;

- применение эффективных норм менеджмента, определяющих количество сотрудников, которыми может результативно управлять один руководитель;

- направленность на эффективное и экономичное использование ресурсов организации[17, с. 229].

Последнее, в частности, означает борьбу с чрезмерной бюрократизацией структуры управления, устранение деятельности, не нужной для достижения и улучшения итоговых результатов.

Таким образом, функция организации в системе менеджмента сводится к созданию таких управленческих взаимосвязей, которые бы гарантировали наиболее результативные связи между всеми элементами управляемой системы. Организация предполагает разделение на отдельные части и делегирование выполнения общей управленческой задачи посредством распределения обязательств и полномочий, а также формирования взаимосвязей между разными видами организационной деятельности.

2.3. Контроль как одна из основных функций менеджмента

Процесс контроля представляет собой установку стандартов, корректировку фактически полученных результатов в том числе, если итоги существенно отличаются от предварительно установленных стандартов[26, с. 81]. Другими словами, контроль состоит в сопоставлении фактического положения организации с намеченными в планах параметрами, а также в определении интервалов разницы между достигнутыми показателями производства и плановыми.

На основе данных, полученных в ходе контроля, принимаются решения о том, какие действия нужно предпринять в целях устранения выявленных отклонений.

По мнению Ю.И. Крутиковой, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рамках заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования[15, с. 173].

Функции контроля осуществляются после изучения всех других, можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента[26, с. 82]. Подобный подход может создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет. Потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента.

Механизм контроля может включаться до, во время и после производственного процесса.

Сотрудники организации часто воспринимают контроль негативно. Зачастую это связано с тем, что, объёмы контрольных работ ограничивают свободу действий. Вместе с тем, большинство сотрудников понимают, что контроль необходим для профилактики беспорядка, повышения эффективности работы. Для того, чтобы контроль не снижал трудовую мотивацию важно грамотно применять его виды и методы.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [27, с. 206].

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.