Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах (Определение конфликта).pdf

Форма собственности: частная

Размер уставного капитала - 10 000 рублей.

Цели и виды деятельности юридических лиц закрепляются в учредительных документах. Основным учредительным документом ООО «Гермес» являются: учредительный договор и устав с внесенными в них изменениями.

Учредительный договор - документ, определяющий права и обязанности учредителей. Учредительный договор всегда предшествует уставу.

В уставе предприятия определяются организационно-правовая форма, его название, адрес, органы управления и контроля, порядок распределения прибыли и образования фондов, условия реорганизации и ликвидации предприятия.

В соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» №129-ФЗ от 08.08.2001г., введенным в действие с 01.07.2002 г., предприятие было внесено в Единый государственный реестр юридических лиц и получило основной государственный номер (ОГРН).

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Общество осуществляет иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Таким образом, ООО «Гермес» является самостоятельной хозяйствующей единицей, действующей на основе самофинансирования и самоокупаемости.

Основные стратегические задачи, стоящие на сегодняшний день перед ООО «Гермес»:

- реструктуризация/оптимизация организационной структуры управления организацией;

- сокращение расходов и эффективное использование высвобождаемых ресурсов;

- оптимизация кадрового потенциала предприятия.

Декларируемые задачи и цель являются достаточно формальными и слабо определенными, так как реальных инструментов оценки достижения целей не существует, а ответственность и полномочия не определены. Кроме того, следует отметить, что некоторые из указанных целей сложно назвать стратегическими целями организации, а их формулировка демонстрирует серьезные диспропорции в системе ответственности и полномочий.

В целях решения задач, поставленных перед предприятием, его структурные подразделения взаимодействуют друг с другом и находятся в тесной взаимосвязи между собой (Рисунок 4, С. 46). В рамках агентства недвижимости существует строго определенный штат сотрудников, обеспечивающих эффективную работу.

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Юрист

Менеджер

Риэлтор

Риэлтор

Риэлтор

Риэлтор

Риэлтор

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Гермес»

Директор исполняет управление над деятельностью всей компании, зам. начальника помогает ему, отдавая постановления менеджеру офиса, а тот в собственную очередность дает постановления специалистам по риэлтерской деловитости.

Управляющий ООО «Гермес» употребляет преимущественно демократический стиль управления. Он устремляется улаживать вопросы коллегиально, оповещать подчиненных о расположении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными приветлив и доброжелателен, располагаться в неизменном контакте, часть управленческих функций делегирует иным специалистам, полагается подчиненным. Требователен, однако объективен. Управляющий ориентируется на способности собственных работников, на их рвение к творческой деятельности, исполняет подготовку и принятие решений при функциональном участии персонала, создает нужные условия для своевременного выполнения работы, исполняет справедливую оценку итогов труда каждого работника, материальное и нравственное стимулирование.

Демократический стиль как стандартная форма подключает различные варианты:

- коммуникационный манера: работники имеют все шансы формулировать свое мировоззрение, однако обязаны, в окончательном счете, следовать распоряжениям;

- консультативный манера: менеджер воспринимает решение лишь на основе доскональной информации и опосля ее общего обсуждения, работники выполняют решения, в исследованию которых они приняли участие;

- автономный стиль: работники решают сами, они никак не урезаны рамками, однако контроль и обязанность остаются из-за клерком;

- манера управления с общим решением: менеджер становит проблему и ограничения, а работники сами принимают решение о последующих деяниях; менеджер оставляет за собой преимущество вето.

ООО «Гермес» держится варианта консультативного манеры. Менеджеру офиса дается информация, проходит дискуссия с работниками и после данного они исполняют принятые решения.

На этот эпизод коллектив организации располагаться на этапе становления - отдача. Коллектив получает опыт в удачном решении проблем и использовании ресурсов. Упор делается на верное использование времени и на уточнение задач. На трудности смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от 1-го работника к другому в зависимости от определенной задачи.

Работники Общества представляет собой маленькую группу, в которой находится сплоченность, дружественность, ежели у кого-то появятся какие либо проблемы, остальные работники готовы прийти на помощь. Члены организации могут часто общаться друг с другом, обмениваться важной информацией, коия необходима для работы на том либо другом объекте.

Любой из служащих ООО «Гермес» представляет собой человека с отличительным типом характера. Так директор компании по большей части является сангвиником. Человек с сильной, уравновешенной, подвижной нервной системой. Он обладает стремительной скоростью реакции, его действия обдуманны. Он жизнерадостен, благодаря чему ему свойственна высочайшая сопротивляемость трудностям жизни.

Заместитель директора считается флегматиком, он солиден, никак не тратит даром сил: рассчитав их, он доводит дело до конца. Он ровен в отношениях, в меру общителен, не обожает впустую болтать. Менеджер кабинета, считается сообразно натуре таковым ведь человеком, как и шеф. Она неунывающая, подвижная, однако в ее характере еще находится некая вспыльчивость, как у холериков. А вот именно представителем холериков считается один из риэлторов. Она раздражительна, враждебна, прямолинейна в отношениях, энергична в деятельности. Большая часть конфликтов в организации проистекает конкретно меж специалистами по риэлтерской деятельности. Это две дамы среднего возраста, одна (Светлана Анатольевна), наиболее импульсивная, откровенная, другая (Наталья Юрьевна), безмятежная, уравновешенная, немного трусливая. Так как нравы их разны, то часто появлялись межличностные конфликты. При данном Светлана Анатольевна принимала стратегию принуждения, пробовала вынудить взять собственную точку зрения, во что бы то ни стало: ее никак не интересуют представления и интересы остальных. При этом она или пренебрегает ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате её деяний, или элементарно не думает над этим. А Наталья Юрьевна, как потерпевшая сторона выпадов своей напарницы, воспринимала позицию уклонения, ухода от конфликта, однако также ей иногда под напором доводилось уступать, отказываться от личных интересов, готовность принести их в жертву, пойти навстречу

Анализ конфликтов в организации.

В виду такого, будто безмятежная Наталья Юрьевна считается наиболее серьезным тружеником, управляющий доверял ей наиболее интересных покупателей, так как раздражительная Светлана Анатольевна имела возможность сорвать сделку, ежели бы возник какой-то спор с покупателем. Эти случаи были в истоке ее деятельности, и наверное отразилось на репутации специалиста. Конкретно из-за данного сомнения Светлана Анатольевна была раздражена, еще более несообразна, будто, в конце концов, выливалось в конфликты с сотрудницей. В сторону Натальи Юрьевны посылались упреки и, в результате она не вынесла и вступила в конфликт, будто привело к немалому стрессу. Из-за данного ее трудоспособность ухудшилась. Потому в дело вмешалась менеджер офиса, сообразно возрасту и опыту она превосходит своих сослуживцев, и кроме того она неоднократно решала конфликтные ситуации. Прибегнув к стратегии сотрудничества, менеджер узнала сокрытые и очевидные предпосылки конфликта, выслушав оппонентов, беря во внимание личные индивидуальности своих сотрудниц, сумела их примирить. При этом, усмирив пыл Светланы Анатольевны, менеджер офиса установила распределение важных покупателей меж. сотрудницами. Как потом выяснилось, Наталья Юрьевна и не прочь была дать некоторых покупателей своей коллеге, так как это была очень большая для нее нагрузка, что приводило к немалому стрессу. После данного варианта, специалисты по риэлтерской деловитости стали наиболее сплоченными, начали чаще помогать друг другу, отыскали некое понимание. Таким образом, инцидент был исчерпан и привел к позитивным итогам. В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем ещё приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

Таким образом, возникнувший в рамках трудовых отношений конфликт, в ООО «Гермес» урегулирован менеджером организации, которая прибегнув к стратегии сотрудничества, примирила конфликтующие стороны.

Предложения по разработке стратегии управления конфликтами в организации

Стороны конфликта обязаны устремляться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с поддержкою консультанта, которым в предоставленном случае считается менеджер ООО «Гермес». Потому ей принципиально определить отличные взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, так как в этом случае ее активность не станет эффективной:

- определить на ранней стадии взаимоотношения с двумя сторонами;

- объяснить собственные намерения условно предоставленной конфликтной ситуации;

- обеспечить себе поддержку.

Нужно ясно представлять себе структуру сторон - соучастников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая сражение, острое соперничество имеют все шансы стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Если конфликт в ООО «Гермес» явен, то управляющий, до этого только, вскрывает данный конфликт. Верно оценивать обстановку. Отличает внешний повод от настоящей предпосылки конфликта. Фактор имеет возможность существовать не осознанной самими конфликтующими либо преднамеренно скрываться ими, однако она, как в зеркале, отображается в тех средствах и деяниях, которые каждый использует для заслуги своей цели. Необходимо понимать, как противоречивы интересы спорящих. К примеру, при всем желании нереально действовать на одном компьютере сразу 2 работникам. Наверное жесткий инцидент, где вопрос принимается решение «или - или». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, руководитель отчуждает ему вероятность выиграть в другом. Часто интересы наиболее совместимы, и маршрутом «переговоров» находится вариант, отчасти удовлетворяющий обе стороны в отсутствии победителей и побежденных.

Имеется три главных метода, используемых управляющим ООО «Гермес» для преодоления конфликтной ситуации:

- воспитательное действие, уговаривание конфликтующих в общности цели, подтверждение обоюдной выгоды от общей работы, тест обстоятельств конфликта с целью явить его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение пределов возможностей, ответственности, компетенции. Поручение 1 из конфликтующих решить другой, не менее принципиальный вопрос, тогда как неоднозначный вопрос постановляет 2-ой участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные события. Создание так называемого «организационного буфера», ликвидирующего почти все служебные контакты.

Вот самые главные конфликтные ситуации в компании. Кроме, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личной неприязни отдельных служащих. Однако в целом, эти конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

В данном случае на происхождение конфликта оказали воздействие следующие факторов:

1) Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры компании. Большое количество руководящих должностей на маленькое количество персонала.

2) Организационные факторы:

- неконкретность заданий, даваемых подчинённым, что затрудняет выбор средств их исполнения, ведет к нерешительности в действиях и к промедлению;

- отсутствие гласности. Все попытки сотрудников привнести какие-либо предложения здесь же пресекаются данными сотрудниками.

3) Профессиональные факторы - несовершенство системы подбора и расстановки сотрудников. Может быть, при наиболее тщательной системе подбора, данные работники никак не получили бы место в нашей фирме, у них были бы обнаружены признаки конфликтной личности.

Процесс управления конфликтом во многом находится в зависимости от позиции, которую занимает управляющий, от его личных интересов, а еще от такого, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе данных средств управляющий не всегда достаточно волен. В его постановлении могут существовать очень ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.

По крайней мере, два обстоятельства управляющий учитывает практически в любой ситуации: во-первых, реакцию, какую имеют все шансы побудить те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как конкретных соучастников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в определенной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с настоящими возможностями, определенной обстановкой и общественным суждением, избегать как очень слабых, так и очень сильных средств воздействия.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, индивидуальности поведения человека присущи конфликтной персоны.

Обобщая изучения психологов, можно заявить, что к ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для происхождения конфликта готова;