Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Общая характеристика менеджмента как организационно-целевого управления).pdf

Таким образом, АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» существует как акционерное общества длительное время, имеет давно сложившуюся оргструктуру, которая нуждается в исследовании и разработке рекомендаций по ее оптимизации.

SWOT – метод анализа, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Проводя SWOT анализ была составлена матрица, представленная далее в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица возможностей и угроз АО «Гостиничный комплекс «Татарстан»

Strong собственная стратегическая программа подготовки и развития персонала, передовые технологии, дешевая совокупная себестоимость, компромиссная тарифная политика, западные технологии в бизнес процессах, интегрированность услуг.

Opportunities совершенствование структуры менеджмента, разработка и внедрение карты целей, сотрудничество с туристическими агентствами и получение дополнительного рынка предоставления услуг, «оптовое» приращение постояльцев, за счет заключения договоров с крупными и средними коммерческими компаниями, получение высококвалифицированного сотрудника за меньшую заработную плату, публичность, прозрачность, получение кредитов.

Weak существование большого числа конкурентов, высокая кредитная нагрузка, более поздний выход на рынок гостиничных услуг по сравнению с конкурентами, текучесть кадров.

Threats неудачные новые услуги, неудачная интеграция приобретаемых компаний, экономический кризис, риски инфраструктуры, невозможность переоформления лицензий, необходимых на осуществление хозяйственной деятельности компании (например, лицензии на продажу алкоголя в барах и ресторанах гостиничного комплекса).

Анализируя и сравнивая работу АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» с конкурентами, необходимо выделить сильные и слабые стороны работы организации, а также возможности и угрозы.

1. Определим сильные и слабые стороны компании.

Сильные стороны гостиничного комплекса:

- благодаря созданию конкурентного преимущества по отношению к конкурентам, основные критерии, которого дешевизна, стабильность и взаимосвязь дополнительных услуг с основным видом деятельности (услуги развлечения, бары, рестораны и прочее). В связи с чем можно выделить две сильные стороны: 1) интегрированность услуг; 2) дешевая совокупная себестоимость;

---

- внедрение собственной стратегической программы подготовки и развития персонала будет способствовать снижению себестоимости, снижению текучести кадров, повышению производительности труда сотрудников, повышению качества обслуживания клиентов.

- в период финансовой неустойчивости ввиду специфики бизнеса, наложением санкций, ростом цен на энергоносители, тарифы ЖКХ и проч., - цены на услуги гостиниц растут не такими быстрыми темпами по сравнению с другими услугами (например, удорожание первозок);

- с момента создания компании и по сегодняшний день, в своей деятельности компания использует западные методы менеджмента (например: управление бизнес-процессами), доказавшими свою состоятельность.

- ведется постоянная работа по внедрению передовых технологий (например: внедрение последних достижений НТР).

2. Слабые стороны анализируемого предприятия:

- более поздний выход на рынок, как следствие - меньший охват клиентской базы, и необходимость проведения специальных мероприятий по переориентации клиентов других компаний на собственные услуги;

- высокая кредитная нагрузка на бизнес (необходимость выплаты в ближайшее время большей части долговых обязательств, часть которых номинированна в иностранной валюте (курс доллара резко вырос), в то время как денежная выручка, получаемая от клиентов, идет в рублях, значительно девальвированных в настоящее время;

- относительно низкая заработная плата, как следствие - высокая текучесть кадров;

- высокая конкуренция .

Теперь выявим возможности и угрозы в данном SWOT – анализе.

3. Возможности:

• внедрение принципов системы сбалансированных показателей (ССП), разработка и внедрение карты целей, на основе этого совершенствование структуры менеджмента,
• сотрудничество с туристическими агентствами и получение дополнительного рынка предоставления услуг;
• «оптовое» приращение постояльцев и посетителей ресторана за счет заключения договоров с крупными и средними коммерческими компаниями (необходимо заключать договора с крупными и среднимикомпаниями на размещение, руководящих сотрудников и значимых гостей на время деловых визитов, обучения, повышения квалификации и проч.);
• получение высококвалифицированного сотрудника за меньшую заработную плату;
• публичность, прозрачность (компания постоянно стремится к прозрачности, публичности своей деятельности, в связи с чем, увеличивается доверие частных инвесторов и возможность более легкого привлечения инвестиций в будущем;

---

- получение кредитов (например, привлечение долгосрочных кредитов под более низкий процент, по сравнению с краткосрочным кредитованием).

4. Угрозы:

- экономический кризис и санкции (как следствие снижение объема спроса);

- риск неудачной интеграции приобретаемых компаний, может оказать негативное воздействие на финансовый результат предприятия и компании в целом;

- лицензии, которыми обладает компания, выданы на определенный срок. (есть риск того, что по истечении данного срока компания будет не в состоянии по той или иной причине переоформить данную лицензию на новый срок (изменение законодательства в негативную сторону по отношению к компании, действия конкурентов, обладающих административным ресурсом), что может повлечь невозможность осуществления хозяйственной деятельности предприятия;

- риск неудачного продвижения новой линейки услуг может оказать негативное влияние на бизнес, финансовые показатели компании;

- в России в целом имеются риски инфраструктуры (перебои в снабжении электроэнергией, неразвитое транспортное сообщение, устаревание основных фондов), которые могут нарушить нормальную деловую активность компании.

Далее проведем анализ составляющих внутренней среды предприятия. Основными внутрeнними пeрeмeнными оргaнизaции являются цeли, структурa, зaдaчи, тeхнология и люди.

Цeль АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» - повышение рентабельности капитала, рост выручки. На сегодня эта цель не достигнута.

Структурa оргaнизaции – это логичeскиe взaимоотношeния уровнeй упрaвлeния и функционaльных облaстeй, построeнных в тaкой формe, которaя позволяeт нaиболee эффeктивно достигaть цeлeй оргaнизaции. Структурa основывaeтся нa дeлeгировaнии полномочий, т. e. рaботa зaкрeпляeтся зa тeми рaботникaми, которыe могут лучшe выполнить эту рaботу с точки зрeния оргaнизaции кaк цeлого. Анализ оргструктуры гостиницы будет проведен в следующем разделе работы.

Если рассматривать следующу составляющую – кадры, то можно сделать вывод о том, что в данной компании отсутствует четкое понимание каждым сотрудником ценностей, миссии и целей, которые ставит перед собой данное предприятие. На наш взгляд, это грозит тем, что компания состоит из сотрудников, которые имеют свои личные ценности, которые могут не совпадать с ценностями, целями и миссией данной компании.

Если рассматривать информационно-технологическое (информационное, программное и технологическое обеспечение) работы АО «Гостиничный комплекс «Татарстан», то можно сделать вывод о необходимости внедрения комплексной автоматизированной системы управления.

---

Пока же здесь присутствует автоматизация отдельных участков работы ресторанов и различных служб гостиничного комплекса. По итогам работы разрозненные данные выгружаются в бухгалтерскую систему, при этом, на наш взгляд, на эту операцию уходит достаточно много времени, поскольку часть документации ведется вручную. Поэтому целесообразно было бы внедрить комплексную автоматизированную систему, подходящую для среднего и крупного бизнеса, имеющего разные направления деятельности с возможностью полного автоматического экспорта данных в бухгалтерскую систему. Мы рекомендуем использовать для этих целей «1С:Предприятие 8.3».

ономического управления инновационным развитием предприятия должен включать несколько основных этапов для обоснования инвестиций.

1. Разработка и обоснование бизнес-плана проекта технического развития ПФРФ.

Рассматривая организационную структуру АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» можно выделить в ней несколько уровней. Первый уровень: к нему относятся владельцы гостиницы, совет директоров, а также генеральный директор, который является посредником между владельцами данного предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся начальники (отделов или служб) или главные специалисты (2-ой уровень). Начальникам отделов подчиняются ведущие или старшие менеджеры (3-ий). На 4-ом уровне – рядовые сотрудники.

Анализ оргструктуры гостиницы, на наш взгляд, нужно начинать с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, совет директоров, генеральный директор. Их функции и уровень компетенции четко разграничены и закреплены в уставе компании, а также других внутренних положениях. Согласно уставу АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» (в дальнейшем - общество) высшим органом управления является общее собрание акционеров.

В целом можно сказать, что общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия и советом директоров. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, прием и обслуживание туристов. Данное гостиничное предприятие предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице.

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие решений, ориентированных на выбранный сегмент рынка, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе, проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности, ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь. Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и тому подобное. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

---

Далее, если двигаться вниз по административной лестнице, идут руководители структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Остановимся на подразделениях АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» более подробно.

Номерной фонд. Самым ответственным в гостиничном хозяйстве, бесспорно, является подразделение, заведующее номерным фондом. По словам многих специалистов, весь успех гостиницы, даже если доходы ресторана и оказывают на него позитивное действие, полностью зависит от того, насколько прибыльным и успешным является этот сектор. По результатам деятельности за 2018 год доходы от продажи размещения составили 68,9% общего дохода.

Служба управления номерным фондом включает в свой состав подразделения и персонал, играющий важную роль в процессе регистрации прибытия и организации размещения клиента в гостинице. К подразделению номерного фонда относятся сотруднии службы приема и размещения и подразделений хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиницы, а также так называемый обслуживающий персонал в униформе гостиницы, например, носильщики.

Служба приема и размещения АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» – одно из главных подразделений гостиницы и находится в вестибюле, на первом этаже. В зависимости от потребностей службы и наличия сотрудников в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» составляется график сменной работы. Обычно смены подразделяются на: дневную и ночную. В функции этой службы входит регистрация пребывающих гостей, распределение номерного фонда, выписка и расчеты с клиентами, прием телефонных звонков, соединение с номерами гостей, передача различного рода информации и многое другое. В подчинении данной службы находится транспортный цех и гараж, который занимается организацией транспортного обслуживания (например, такси). В целом это место является по существу центром контроля за предоставляемыми услугами и разрешением технических и организационных проблем. Кроме того, в случае возникновения критических ситуаций (пожар, необходимость оказания медицинской помощи клиентам и так далее) сотрудники могут произвести все необходимые действия для сохранения жизни и здоровья клиентов и персонала.

Регистрация гостей – является одной из основных функций службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его паспортные данные, домашний адрес, номера телефонов для связи, дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный, безналичный, например, по кредитной карте). Далее персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя – документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

---