Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и основные элементы корпоративной культуры).pdf

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным^[8].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом корпоративной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать^[9].

---

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации^[10].

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность)^[11].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

---

Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения квалифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и подготовка большого числа новых специалистов на других приводят к неэффективности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс научения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.

2. Анализ формирования корпоративной культуры в МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

---

2.1. Исследование корпоративной культуры предприятия и её влияние на эффективность функционирования МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

Организация Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Централизованная библиотечная система г. Казани» зарегистрирована 02 августа 2004 года по адресу 420043, Республика Татарстан (Татарстан), г. Казань, ул. Вишневского, д. 10. Компании был присвоен ОГРН 1041630217090 и выдан ИНН 1660072885. Основным видом деятельности является деятельность библиотек и архивов. 

ЦБС – это добровольное объединение библиотек в структурное образование. Структура ЦБС состоит из 3-х сетевых единиц. Сегодня муниципальные библиотеки г. Казани - это Центральная библиотека, Центральная детская библиотека, 47 библиотек-филиалов и 3 библиотечных пунктов, расположенные во всех административных районах города. Специализированные детские библиотеки, входящие в состав Централизованной библиотечной системы, обслуживают детское население.

Совокупный библиотечный фонд Централизованной библиотечной системы г. Казани составляет свыше 2 миллионов единиц хранения.

Муниципальные библиотеки г. Казани располагают изданиями на языках народов России, иностранных языках, нотными, аудиовизуальными и электронными документами, которые отражены в информационных поисковых системах, каталогах и картотеках. Библиотеки оснащены компьютерами, имеют выход в Интернет.

Управление ЦБС осуществляется в установленном порядке в соответствии с законодательством Российской Федерации, строится на принципах единоначалия и самоуправления, демократичности и открытости, приоритета общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека.

---

В структуру управления ЦБС входят заместитель директора по библиотечной работе, заведующий хозяйством, заведующие библиотеками, отделами и секторами. Непосредственное управление ЦБС осуществляет директор, назначенный Учредителем. Самоуправление осуществляется Общим собранием трудового коллектива. Коллегиальность управления в ЦБС обеспечивает Методический совет, который созывается не реже одного раза в месяц.

Управление Центральной городской библиотекой осуществляет директор, одновременно являющийся и директором муниципального бюджетного учреждения. Руководство структурными подразделениями Центральной городской библиотеки осуществляют заведующие секторами и отделом, назначаемые и освобождаемые от занимаемой должности директором (рис. 2.1.1).

Директор ЦБС

Заместитель директора ЦБС по библиотечной работе

Заведующий хозяйством

Документовед

Рабочие

Отдел обслуживания

Отдел комплектования и обработки литературы

Рисунок 2.1.1 - Организационная структура МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

Миссия публичных библиотек ЦБС:

- сделать возможно доступными, наибольшему числу пользователей библиотек необходимые им библиотечные материалы всех видов, использовать самые разнообразные формы продвижения культуры и еѐ ценностей к жителям города;

- быть местом отдыха и душевного общения;

- восстановить связи между определенными социальными слоями и возрастными группами;

- обрести своѐ неповторимое место в городе.

Выбранная миссия определяет общедоступность для всех слоев населения, делает приоритетным обеспечение высокого качественного уровня бесплатного библиотечного обслуживания. Библиотеки ЦБС ставят перед собой цели:

- информирование и просвещение населения города об имеющихся библиотечных ресурсах, оперативное предоставление информации всем независимо от пола, возраста, национальности, образования, социального положения, политических убеждений, отношения к религии;

- учитывать запросы семей при комплектовании библиотечного фонда как книгами (в т.ч. электронными), так и периодическими изданиями;

- обеспечивать комфортность для посещений и занятий в библиотеках ЦБС читателям любого возраста.

Рисунок 2.1.2 - Источники финансирования МБУК «Централизованная библиотечная система г. Казани»

---