Файл: Исследование роли мотивации в поведении организации..pdf

1.2. Методы и теории мотивации

Мотивации посвящено множество теорий и реализованных на практике приемов. Один из первых приемов мотивации — метод кнута и пряника. Метод основывается на таких естественных потребностях чело­века, как чувство голода, позднее модифицирован в обыч­ную систему поощрений и наказаний, в основе которой лежит норма дневной выработки.^[10] С улучшением условий жизни обычный «пряник» перестает быть эффективным стимулом, что обусловливает разработку целых теорий мотивации — внимание руководителей больше обраща­ется на условия труда рабочих и межличностное общение (Элтона Мейо). Приемы мотивации различны и зачастую индивидуаль­ны. Что касается теорий, то обратимся к наиболее извест­ным из них.

Теория Абрахама Маслоу. Маслоу предложил рассматривать иерархию человечес­ких потребностей (от низших — к высшим):

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности (в общении, любви привязан­ности);

- потребность в уважении (общественном признании, ста­тусе);

- потребность в самовыражении и самореализации.^[11]

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нуж­но предоставить ему возможность удовлетворить его важ­нейшие потребности. Для этого руководителю необходимо хорошо знать своих подчиненных, а также учитывать то, что потребности со временем меняются. Способов удовлетворе­ния потребностей, особенно более высокого порядка, можно найти множество. Однако эти способы могут не иметь ничего общего с потребностью компании в повышении эффективности использова­ния рабочей силы. Следовательно, мож­но выделить несколько способов удов­летворения высших потребностей.^[12]

Социальные потребности. Работа должна позволять сотрудникам общать­ся. Позитивным моментом является единый коллектив, периодические соб­рания, неформальные группы и совмес­тная социальная активность и вне ее рамок.

Потребности в уважении. Необходи­мо обеспечить постоянное развитие под­чиненных, повышение их уровня квали­фикации и компетенций. Предпочтение отдается содержательной работе, за которую подчиненный несет ответствен­ность. Важно информировать подчинен­ного о его вкладе в деятельность подраз­деления, компании, адекватно оценивать результаты труда и поощрять. По воз­можности сотрудники сами формулиру­ют цели.

Потребности в самовыражении. Сле­дует создать условия для постоянного развития и обучения сотрудников, для применения их навыков в практической деятельности. Необходимо, чтобы долж­ностная деятельность сотрудника была интересной для него и важной для ком­пании, что способствует развитию твор­ческих способностей. Следует помнить, что в реальной жизни такую строгую иерархию потреб­ностей найти очень сложно.

Теория потребностей МакКлелланда. Девид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Исходя из пони­мания ведущей потребности работника, разрабатываются мотивационные при­емы. Упрощенно это можно представить следующим образом: если доминирует потребность власти, индивиду необхо­димо обеспечить продвижение по служ­бе, если более важен успех — важно дать возможность довести работу до успеш­ного завершения, а если ведущей ока­зывается потребность в причастности, то большую пользу может принести организация этих людей в процессе работы.^[13]

Двухфакторная теория Герцберга. Фредерик Герцберг выделил две груп­пы факторов: гигиенические и мотива­ционные. К гигиеническим относятся условия труда, заработная плата, льготы, социальный статус, гарантия занятости и т.д., факторы, не оказывающие стиму­лирующего влияния на работника, одна­ко, если они представлены в недостаточ­ной степени, у человека может развиться чувство неудовлетворенности. Повыше­нию эффективности труда способствует мотивационная группа факторов, таких как ответственность и возможность при­нимать решения, продвижение по слу­жебной лестнице, положительная оцен­ка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы. Следовательно, в качестве основного и эффективного мотиватора выступает труд.

Однако следует обратить внимание на отсутствие однозначной взаимосвязи между отношением к работе и произво­дительностью труда (например, сотруд­нику нравится круг общения, поэтому удовлетворение этой потребности может никак не сказаться на производитель­ности труда). При использовании теории Герцберга необходимо составлять отде­льный список гигиенических и мотиви­рующих факторов для каждой конкрет­ной компании, подразделения.

Теория ожидания (В. Врум). Данная теория гласит, что человек прикладывает усилия для осуществле­ния тех действий, которые:

- приведут к удовлетворению его пот­ребности;

- имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необ­ходимо затратить для его достижения. Следовательно, система компенсации учитывает реальные потребности сотрудников, однако люди обладают различными потребностями и в связи с этим, конкретное вознаграждение воспринимают по-разному. Предпола­гаемое вознаграждение необходимо сопоставлять и приводить в соответс­твие с потребностями конкретных сотрудников. Для мотивации менедже­ру по персоналу следует установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением (воз­награждение только за эффективную работу).^[14]

Исследования показывают: чем выше уровень ожидания руководителя, тем выше результативность труда сотрудни­ков. Важно, чтобы делегированный им уровень полномочий и их профессио­нальные навыки были достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости. В основе поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны компании его усилий (по срав­нению с оценкой усилий других сотруд­ников). Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с воз­награждением с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенс­тве или неравенстве, корректируя свое трудовое поведение на основании этого вывода. Следовательно, необходимо объяснять сотрудникам, выполняющим сходную работу, причины разницы в заработной плате.

Модель Портера — Лоулера. В модели Лаймана Портера и Эдвар­да Лоулера фигурируют следующие переменные:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его профессионализма, компетенций и харак­терных особенностей. Усилия будут опре­деляться ценностью вознаграждения для данного сотрудника. Важным выводом этой теории является то, что результа­тивный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.^[15]

Если перейти к практике кадровых служб, то отметим, что при построении и оформлении систем мотивации разра­батывают следующие локальные норма­тивные акты (документы):

- положение о системах оплаты труда;

- положение о мотивации;

- кодекс поведения (внутрифирменные стандарты);

- принципы работы Компании;

-политика Компании.

В нашей стране основным мотивационным фактором традиционно является заработная плата. Считается, что более чем 70% сотрудников выделяют ее как решающий фактор при поступлении на работу. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что кроме предоставления собственно рабочего места и заработной платы, необходимо дополнительно мотивировать персонал.

В частности, мотивировать могут следующие мероприятия:

• продвижение по службе;
• разработка системы рангов работников;
• статьи в корпоративной прессе о достижениях как отдельных сотрудников, так и группы сотрудников;
• замена служебного автомобиля на более престижную модель;
• почетные корпоративные знаки отличия (например, значки за 5, 10, 15 лет работы в компании);
• сообщения и фотографии на Досках почета (например, информирование о результатах конкурса профессионального мастерства);
• направление наиболее успешных работников на обучающие семинары и тренинги;
• направление успешных работников на конференции и выставки;
• вручение памятных подарков всем членам отличившейся группы сотрудников;
• организация групповых поездок, экскурсий, спортивных мероприятий;
• устное выражение благодарности за хорошо выполненную работу, которое произведено сразу после ее завершения [22, с.43].^[16]

Как мы видим, у работодателя большой арсенал средств, чтобы стимулировать сотрудников к труду и поощрять их за добросовестный труд. Конечно, это еще не все возможные мероприятия, которые могут найти применение в прогрессивной компании.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Материальное стимулирование в виде оплаты за количество, качество и результаты труда складывается из постоянной и переменной частей. К постоянной части относятся оклад (тарифная ставка), компенсационные доплаты и надбавки. К переменной части - стимулирующие надбавки, премии, бонусы. Постоянная часть заработной платы стимулирует привлечение и удержание персонала, заинтересовывает его в повышении квалификации и получении более высокой должности или разряда оплаты труда. Переменная часть стимулирует в достижении более высоких индивидуальных и коллективных результатов, развитии деловых качеств и творческого потенциала.

Материальное стимулирование может быть реализовано через регулирование не только заработной платы, но и различных видов социальных выплат, таких как медицинское и пенсионное страхование по инициативе работодателя; предоставление ссуд на покупку жилья, машин и других предметов длительного пользования; оплата питания и проезда на работу и с работы и др.

Нематериальное стимулирование включает в себя признание заслуг и объявление благодарности; выдвижение на более высокую должность; создание условий для реализации творческого потенциала работника, предоставление более комфортных условий труда на рабочем месте и др.

Когда зарплатный фонд увеличить невозможно, работодатели ищут новые способы привлечения и мотивации персонала. Сражаясь за кадры, компании выстраивают работу с сотрудниками так, чтобы те чувствовали себя важными и нужными.^[17]

Мы рассмотрим ключевые тенденции в мотивации персонала, знание которых позволит руководителю повысить эффективность своих сотрудников.

Тренд в мотивации 1. Компании набирают кандидатов через социальные сети Примечание. Для поиска управленцев высшего и среднего звена кадровые работники предпочитают Facebook и LinkedIn, для подбора линейных сотрудников и молодых профессионалов — соцсеть «ВКонтакте».

Соцсети дают открытый доступ к информации о соискателе и помогают непрерывно мониторить данные. Преимущество — в прямом и быстром общении. Оперативная связь критически важна, если вы охотитесь за ценным сотрудником, которого хотят перехватить конкуренты.

Среди соискателей, имеющих открытые аккаунты в соцсетях, 68 % знают о том, что рекрутеры могут просматривать их страницы. При этом корректируют профиль и посты только 12 %.

Таким образом, HR-cпециалисты рекомендуют внимательно изучить профиль соискателя в соцсети. Даже если он спрячет под замок компрометирующие посты, о его характере расскажут список интересов, «лайки» и отметки на фотографиях друзей.

Тенденция по развитию мотивации 2. Для соискателей важен публичный имидж компании. 

Рисунок 2 - Ресурсы, которые усиливают привлекательность работодателя

В рекрутинге реферальная программа — это поиск кандидатов по рекомендациям сотрудников компании и коллег из других организаций.

Таким образом, «Сарафанное радио» и дружеские рекомендации помогают сформировать крепкий коллектив. 50 % работников, найденных среди знакомых, задерживаются в организации на три года и дольше. При этом важно создать привлекательный имидж работодателя. Сотрудники, способные показывать высокие результаты, предпочитают компании, где можно развиваться и расти профессионально.^[18]

Тенденция в мотивации персонала 3. Сильного сотрудника определяет жизненная позиция.

Рисунок 3 - Жизненная позиция сотрудника

Доверять резюме и собеседованию не стоит. К стандартному интервью кандидаты готовятся перед зеркалом, отрабатывая ответы на вопросы, а резюме заказывают на специальных сервисах. Чтобы вычислить действительно сильного работника, необходимо выяснить его жизненную позицию, применить нетривиальные психологические опросники и IQ-тесты.