Файл: Выбор стиля руководства в организации (Определение стиля руководства и анализ управления объекта исследования – предприятия ООО СХП «Курдумовское»).pdf

Методы управления – это конкретные приемы и способы воздействия субъекта управления на объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией. В поведении людей важную роль играют их потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную

Направленность методов управления: экономических, организационно- распорядительных (административных) и социально-психологических. [17.с.35] ^[47]

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

• организационно-распорядительные;

• экономические;

• социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой и образуют систему.

Каждый из указанных методов характеризуется:

• содержанием (оно зависит от того, требования каких законов данный метод реализует — экономических, социальных или юридических);

• направленностью воздействия (на какие интересы воздействует: на материальные или социальные);

• способом воздействия (создание стимулирующей ситуации, ограничение, принуждение и т. Д.);

• организационной формой исполнения (какие органы реализуют данный метод, соотношение между их функциями, мерами ответственности).

Организационно-распорядительные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т. д. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для организационно-распорядительных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. П.). Хотя каждый из этих методов имеет свое содержание, направленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, они должны использоваться в тесном взаимодействии. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании экономического механизма. [7.с.29-31] ^[48]

Методы управления необходимо выбирать в зависимости от конкретных обстоятельств, состояния субъекта и объекта управления. При этом выбранные методы необходимо объединять в систему, в которой они должны взаимно дополнять и усиливать друг друга, а не вступать в конфронтацию. Например, отдача распоряжения в форме просьбы исключает распоряжение в форме обязательного задания. Методы управления объективно характеризуются чрезвычайным разнообразием. Талантливые руководители постоянно изобретают новые методы. Управленцам желательно накапливать банк данных о системах методов управления. [18.с.103]^[49]

Каждому руководителю приходиться принимать важные решения, влияющие на дальнейшее развитие предприятия и главной задачей является выбрать наиболее верное, поэтому необходимо владеть знаниями в этой области.

Управленческие решения

Управленческое решение – это выбор альтернативы управления, продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования коммерческого предприятия (организации). Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по разным признакам. [9.с.53]^[50]

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне начальника цеха (начальника отдела), заместителя директора, директора, министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные). Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий. Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Например, научно-техническое решение – установка нового оборудования на предприятии, экономическое – премирование работника, организационное – создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать следующие решения. Организационно - распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела. Хозяйственно - руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли. Нормативные решения принимают центральные органы управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения. Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений. Коллективные решения принимает весь коллектив, они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива. По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения. По степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятные решения. [17.с.53,54] ^[51]

Функции управленческих решений:

- направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации. Это целеполагиние, выбор и обоснование стратегии развития;

- организующая, которая проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества;

- мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливании их на выполнение задач организации. [4.с.110] ^[52]

Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

- быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;

- быть конкретным, То есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.[1.с.54] ^[53]

Подготовка и принятие решения. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Решение, основанное на суждениях, –это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Для того чтобы принимать правильные решения руководитель должен уметь анализировать совокупность всех факторов, влияющих на эффективность поведения сотрудников организации [11.с.12] ^[54]

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1) ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным;

2) информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации;

3) этап выработки и принятия решения: - выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.); - формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений; оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий; - выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием;

4) организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия;

5) контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы дается не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов. Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений – их качество (от 33 до 41% нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля. По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам: - принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется, это подрывает авторитет решений; - вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок; - принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание…», «усилить...», «заострить...» и др.); - отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями; - назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал; - низкий контроль над исполнением управленческих решений. [1.с.55,56] ^[55]

Для любого типа предприятия оптимальной будет та организационная структура, при которой поставленные цели достигаются при наименьших финансовых и временных затратах. Одним из ключевых принципов при этом является распределение ответственности за принятие решений таким образом, чтобы не происходило дублирования функций и не оставалось непокрытых участков деятельности. [6.с.84,85] ^[56]

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целеноправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта. В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирование широкого круга подведомственных отношений. [4.с.110] ^[57]

Результатом управленческих решений является, конечно показатель эффективности управления, что мы и рассмотрим далее.

Эффективность управления

Эффективность управления принято рассматривать в единстве двух сторон: экономической и социальной эффективности. [10.с.235] ^[58]

Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей – удовлетворение материальных и духовных потребностей работников, повышение содержательности и улучшения условий труда, увеличение свободного времени, его экономия. Частные показатели социальной эффективности управления в торговле – время на ожидание услуги, время на получение услуги, качество обслуживания, культура обслуживания и др. Экономическая эффективность позволяет определить, ценой каких затрат достигнут результат. Решение социальных проблем, повышение социальной эффективности способствуют повышению и экономической эффективности общественного труда. Выделение экономической и социальной сторон эффективности управления позволяет содержательно раскрывать взаимосвязи многообразных общественных явлений, решать практические вопросы повышения эффективности, определять последовательность мероприятий с учетом их актуальности и значимости. В ряде случаев экономическая и социальная эффективность могут быть разнонаправленными. Рост экономической эффективности не всегда сочетается с повышением степени достижения социальных целей, автоматизма их одновременного изменения в одном направлении нет. Например, открытие крупной торговой организации вместо нескольких небольших магазинов позволяет повысить экономическую эффективность торговой деятельности, но одновременно могут возрасти затраты времени населения на покупку товаров. В управленческой деятельности важно учитывать, что в единстве социальной и экономической эффективности ведущей, наиболее активной стороной является социальная. [10.с.235,236] ^[59]