Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации (на примере ООО «ПИК «Техпроектбезопасность»)».pdf

Таким образом, главной целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от реализации набора проектов, соответствующих стратегии организации [11, 17].

Основная задача управления портфелем проектов заключается в отборе и реализации проектов, приносящих наибольший результат с наименьшими затратами и минимальными рисками [18].

К задачам управления портфелем проектов относят создание такого портфеля проектов, который бы удовлетворял следующим критериям:

• ориентированность на достижение стратегических целей;
• оптимальное распределение ограниченных ресурсов;
• обеспечение заданного уровня прибыльности при определенном уровне риска.

В стандарте PMI по управлению портфелями проектов выделяют две группы процессов управления портфелем [18]:

• группа процессов выравнивания. Она включает элементы управления портфелем, относимых к категориям и тем компонентам, которые подвергаются оценке с целью их включения либо исключения из состава портфеля;
• группа процессов мониторинга и контроля. Она основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей.

Группа процессов выравнивания обеспечивает необходимой информацией проектную деятельность, ориентированную на достижение стратегических целей в той мере, в какой это относится и к операционной, позволяя оценивать компоненты и управлять ими [18].

К группе процессов выравнивания относят: а) Идентификация.

б) Категоризация. в) Оценка.

г) Отбор.

д) Приоритезация. е) Балансировка. ж) Авторизация.

Группа процессов мониторинга и контроля обеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией.

Группа процессов мониторинга и контроля включает: а) Обзор портфеля и формирование отчетности.

б) Внесение стратегических корректив.

В общем виде процессы управления портфелем и их взаимосвязи со стратегическим планом, определяющими факторами и процессами управления компонентами представлены на рисунке 1.1.1 [18].

Рисунок 1.1.1 – Процессы управления портфелем

Последовательность и результаты выполнения процессов можно отследить по входам и выходам, представленным в таблице 1.1.2.

Таблица 1.1.2 – Последовательность и результаты выполнения процессов управления портфелем проектов [18]

---

Процесс управления портфелем	Вход	Выход
Идентификация	стратегический план; определение компонента; основные описания компонента; -шаблоны	перечень компонентов; основные описания каждого компонента; перечень отклоненных компонентов
Категоризация	перечень компонентов; основные описания компонентов; категории	-перечень категоризированных компонентов
Оценка	стратегический план; перечень категоризированных компонентов; основные описания компонента	перечень категоризированных и оцененных компонентов; стоимостная оценка каждого компонента; визуальные представления; рекомендации
Отбор	стратегический план; перечень категоризированных и оцененных компонентов; стоимостная оценка каждого компонента; визуальные представления; рекомендации по результатам оценки	перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов; рекомендации
Приоритизация	перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов; рекомендации	- перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегической категорией
Балансировка портфеля	перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегической категорией; критерий управления портфелем; метрики прогресса управления портфелем; ограничения способности; рекомендации по перегруппировке портфеля на основе обзора и отчетности	перечень одобренных компонентов портфеля; конечный актуализированный перечень основных альтернатив; распределение актуализированных/ улучшенных компонентов портфеля
Авторизация	перечень улучшенных компонентов портфеля; требования к бюджету компонента; требования к ресурсам компонента; перечень одобренных компонентов	дополнения к списку компонентов; актуализация ожиданий; бюджет улучшенного компонента и исключения; ресурсы улучшенного компонента и исключения; исключенные компоненты; -вехи управления портфелем
Периодическая отчетность и обзор управления портфелем	данные; ресурсное распределение и способность; ограничения окружения; корпоративные стандарты управления и контроля, ограничения; критерий оценки и отбора; актуализированные KPI’s; стратегические цели и стратегия; критерий управления портфелем	указания относительно компонентов; рекомендации по перегруппировке портфеля; рекомендации для бизнеса; критерий отбора; актуализированные ключевые индикаторы; отчет о достижении цели
Стратегическое изменение	периодическая отчетность и обзор; актуализированный стратегический план	- новый критерий

---

Управлять портфелем проектов невозможно без применения методологии управления проектами, уровень развития которой можно определить через «Модель зрелости управления проектами» (Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)), являющейся стандартом PMI.

Согласно стандарту OMP3 (PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход [19]:

1. управление проектами (PM3 = Project Management Maturity Model);
2. управление программами и проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturity Model);
3. управление портфелями, программами и проектами (P3M3 = Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model).

Уровни зрелости компании представлены на рисунке 1.1.2.

PM3 P2M3 P3M3

Рисунок 1.1.2 – Модели зрелости

То есть, прежде чем компания начнет управлять портфелем проектов, ей необходимо освоить предыдущие уровни. Только после закрепления предыдущих уровней компания сможет наиболее эффективно и качественно управлять портфелем [20].

Современные стандарты по управлению портфелем проектов

На сегодняшний момент существует огромное количество разнообразных стандартов в области управления портфелями проектов. Первым, кто заложил фундамент в данной области, оказался Государственный департамент коммерции Великобритании. На протяжении уже более десяти лет данные стандарты применяются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ [30].

Стандарты международного уровня в данной области обрели свое существование сравнительно недавно. Стандарт PMI по управлению портфелями проектов, разработанный в США, входит в интегрированную линейку взаимосвязанных стандартов Института управления проектами PMI, в которую включены PMBOK Guide, The Standard For Program Management и OPM3. Особой популярностью пользуются стандарты, выпущенные PMI в 2006 году: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты также построены по процессному принципу.

Standard for Program Management – стандарт разработан и администрируется Институтом управления проектами (Project Management Institute - PMI, США) [31].

Standard for Program Management – Third Edition дает подробное описание управления программами, и предназначен для более эффективной и коммуникации и координации между членами команды проектов, осуществляющих управление проектами.

Менеджер программы на основе стандарта сможет проанализировать различные факторы, объединяющие проекты в одну программу и наиболее эффективно распределить ресурсы между проектами. Стандарт предназначен для менеджеров проектов, программ и портфелей, а также для заинтересованных сторон и высшего руководства компаний.

---

Standard for Portfolio Management. Управление портфелем проектов неразрывно связано со стратегией организации. В то время как в центре

внимания управления проектами и управления программами – «сделать работу правильно», целью управления портфелями является «сделать правильную работу». Standard for Portfolio Management — Third Edition содержит самую актуальную информацию в области управления портфелем проекта [31].

Основные цели разработки стандарта заключаются в определении понятийного пространства управления портфелем проектов, формулировании типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, сферы ответственности и полномочий. Особое значение уделяется стратегии организации, возможности контроля достижения целей через процессы управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Обозначается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, снабжением, коммуникациями, управлением персоналом.

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:

а) группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;

б) группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями [18].

В России были разработаны следующие стандарты:

а) ГОСТ Р 54871 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.

В 2008 году началась разработка стандарта силами АНО «Центр стандартизации управления проектами».

В декабре 2011 года Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило стандарт, в июле 2012 года он был опубликован и с 1 сентября 2012 года начал действовать на территории РФ.

б) ГОСТ Р 54870 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.

Разработка и утверждение стандарта проходило в те же сроки, как и ГОСТ Р 54871 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой [31].

В Японии в 1999 году был разработан стандарт Р2М

«AGuidebookofProjectandProgramManagementforEnterpriseInnovation» – стандарт по управлению проектами, который позволил визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы. Стандарт носит ценностную направленность.

---

P2M — это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий».

Первая редакция P2M была опубликована в ноябре 2001 года Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA), сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ).

В P2M делается уклон на таких характеристиках портфеля проектов, как формирование ценности в результате реализации проектов и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта – это внешние условия [31].

Методы и модели формирования и управления портфелем проектов

Основные принципы формирования и управления портфелем проектов

В настоящее время проектное управление является всеохватывающим подходом к решению сложных задач. Мир становится более сложным и запутанным благодаря растущему количеству взаимосвязей между элементами и технике, с которой необходимо взаимодействовать в работе. Количество информации растет, ее необходимо вовремя обрабатывать и структурировать. Раньше управление проектами было, по большей части, сконцентрировано на технической реализации стандартов по управлению проектами. Сегодня этого не достаточно. Для успешной реализации проектов необходимо иметь стратегическое видение и понимание процессов, происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на организацию.

Соблюдение основных принципов формирования и управления инвестиционными портфелями проектов способствует рациональному использованию потенциала организации. Также, менеджеры высшего звена смогут с наименьшими усилиями и в кратчайшие сроки сформировать результативные портфель, состоящий из «правильных» проектов. К основным принципам формирования и управления портфелями относят следующие [32]:

• • Портфель проектов должен соответствовать стратегии организации.

Принцип обеспечения реализации инвестиционной стратегии определяет соответствие целей формирования портфеля проектов целям стратегии организации, преемственность планирования и реализации инвестиционной деятельности в перспективе [33].

---