Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 197
Скачиваний: 2
В Японии есть службы, которые занимаются контролем качества продукции и выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак. Поэтому руководители для контроля качества ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, для того чтобы проверить показания и увидеть трудности на ранних этапах.
Поэтому в Японии во всех сферах экономики действуют кружки качества, в которые входят рабочие, мастера и инженеры. Данные кружки качества решают большинство проблем - от технологических до социально-психологических.
Дополнительно японская система не работает с сырьевой продукцией, поэтому на предприятии практически не происходит сбоев в работе.
4. Постоянное присутствие руководства на производстве.
Для быстрого решения проблем и устранения причин их возникновения, в большинстве случаев управляющий персонал размещают прямо в производственном помещении. При каждом возникновении проблем и их решении вносятся небольшие нововведения, поэтому новшества постоянно накапливаются, а японская система управления производства постоянно совершенствуется.
5. Поддержание чистоты и порядка.
Одним из самых существенных факторов высокого качества производимой продукции является поддержание чистоты и порядка на производстве. Руководители, находящиеся на предприятии и контролирующие производство, помогает поддерживать гарантию качества, что способствует повышению производительности.
В результате, после перечисления характерных признаков японской модели управления, можно заметить, что система опирается на укрепление человеческих отношений, благодаря согласованности, групповой ориентации, упор на моральные качества рабочих, стабильная занятость и поддерживание гармонии в отношениях между служащими и управляющими.
Формула «предприятие - есть люди» является убеждением работодателей в Японии.
Процесс принятия решений группой в системе Ринги заключается в принятии решений путем консенсуса, т.е. решение принимается совместно. Если один из группы не поддерживает предложенное решение, то вопрос возвращается к инициатору. Данный подход до сих пор используется в японских фирмах, но претерпел изменения. Каждое предложение вначале обсуждается в неофициальной группе том, что все решения принимаются только путем консенсуса - решение должно быть принято всеми. Если один из коллектива против, то предложение возвращается к инициатору вопроса. Данный подход все еще сохранен, но претерпел изменения. Сейчас каждое предложение сначала обсуждается в неофициальных группах, а после выносится в официальное обсуждение. Ричард Холлоран описывает процесс так: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».
Японский метод предполагает собой полное единодушие, а не подчинению мнения большинства, потому что японцы испытывают к этому отвращение. При отсутствии полного единодушия - решение не принимается. Но если мнением большинства не согласны некоторое меньшинство, тогда их или его убеждают уважать взгляды остальных, потому что в воспитании считается невежливым открыто говорить старшему о несогласии. В таких случаях они выражаются в рамках дипломатии.
Власть менеджмента в Японии является законной, поэтому рабочие принимают и уважают более образованных и компетентных менеджеров.
Менеджеры хоть и более образованы, но не имеют избыточных привилегий, а их оклады и другие возможные вознаграждения скромные по сравнению с их заслугами.
Выводы:
- рабочие получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая считается гарантией защищенности и уверенности в завтрашнем дне;
- основная задача менеджера заключается в поддержке духа корпоративности и в объединении работников общими целями работы;
- все члены коллектива вносят свой вклад в достижении определенных целей в меру своих способностей, что дополнительно обеспечивают принятие решений группой единогласно.
Для выполнения поставленных задач необходим управленческий контроль, который осуществляется путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. То есть управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность управлять людьми имеет определенные пределы, поэтому найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент ставит приоритеты на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. К мерам наказания японские менеджеры прибегают крайне редко. Чаще используются «тактика лозунгов», которые побуждают повысить дисциплину.
Японские менеджеры рассуждают, что каждый работник имеет право на ошибку, но при этом за его работу несёт ответственность тот, кто его принял на работу, что считается правильной кадровой политикой для фирмы.
Рабочие фирмы очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией: как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители в праве считать себя представителями корпорации. Так как каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой, таким же проявлением отожествления является то, что работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, в которой он работает.
Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Поэтому перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала, так как вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый работающий получает удовлетворение от собственной эффективности в работе и достойной оценки.
Менеджмент в Японии всегда рассуждает с позиции группы. Группа полностью отвечает за успех дела так же, как и за неудачи, поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. Поэтому в рабочих ценится лояльность и умение работать в коллективе, а индивидуальные качества чаще растушевываются.
Также в японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные выдвигают свои предложения и передают их заинтересованным лицам в администрации. После того как в группе обсудят поставленные задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Таким образом, упор делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.
Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Усилия, направленные на решение задач фирмы, ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение. Рабочие имеют свободный доступ к администрации.
Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.
Система контроля и управления качеством изначально основывалась на кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии:
1. Содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. Всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
Основные черты японских промышленных организаций:
1. Пожизненная занятость
2. Влияние стажа на оклады и зарплату
3. Организация профсоюзов.
Также японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а в основном являются союзом рабочих одной фирмы, и те в свою очередь разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост.
Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы и условия жизни рабочих зависят от процветания предприятия. Они изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента, таким образом, помогая развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих. Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента нельзя сравнить с ресурсами профсоюзов, но их лидеры и менеджмент разделяют два основных предположения: процветание фирмы создает условия для решения других задач и нежелание помогать друг к другу никому не идет на пользу работе фирмы.
Подытожив, можно сказать, что в компании всегда семейная атмосфера, все помогают друг другу. Руководители всегда бывают вместе со своими подчиненными, в случае чего всегда помогают в решении различных ситуаций. Внутри компании люди чувствуют себя наравне по правам, каждый работник очень цен для фирмы, но и ошибка каждого может стоить больших убытков.
В организациях постоянно минимальная текучка кадров, и благодаря этому число высококвалифицированных и всесторонне развитых специалистов всегда растет. А для сохранения дисциплины и порядка, а также поднятия мотивации, вводят системы поощрений за проделанную работу.
2. Компания Nintendo и ее менеджмент
2.1 История становления Nintendo
Компания Nintendo была основана 23-го сентября 1889 года Фусадзирой Ямаути. Ее иероглифы значат следующее: «Глубоко в душе мы должны делать то, что должны». Но чаще всего читали как «Трудись упорно, хотя все равно все в руках небес». Именно таким образов глава подчеркивал, что работники будут усердно трудиться, а саму компанию не ждет провидения.
Nintendo на своем старте карьеры занималась производством карт для настольной игры Ханафуда. И хоть они приносили стабильную прибыль, но компания так и оставалась небольшой и никуда не росла. Но в 1907 году стала первой японской компанией, которая начала изготавливать игральные карты западного образца.
Перед смертью, Фусадзиро Ямаути, передал своему внуку все полномочия для управления компанией. Многие работники встретили нового начальника в штыки, и тогда большая часть топ-менеджмента была уволена или понижена. Ямаути не давал никому шанса усомниться в своих решениях и поэтому избавлялся от старой гвардии.
Инженер Гумпей Екои говорил, что тот способ адаптации технологий, которого придерживались в Nintendo, не пытался соответствовать последнему слову науки и техники, а стремился к тому, чтобы использовать уже известную технологию в массовых масштабах за небольшие деньги.
Главной проблемой Nintendo были надежные поставщики полупроводников, которые бы использовались в новой приставке Famicom (NES). Инженер компании говорил о данной ситуации так: «Самой важной вещью, которую мы искали в поставщике, был мозг, который мог бы справиться с нами. К сожалению, мы обнаружили, что большинство компаний совсем не гибки. Большинство компаний менялось слишком медленно. Для нас это было неприемлимо.»
Первый тираж Famicom в 500 тысяч штук был быстро продан, но через некоторое время поступали жалобы от потребителей, что приставки выходили из строя. Тогда работники принялись изучать данную проблему и поняли, что она была связана с некоторыми картриджами, что вызывали сбои в системе. Тогда менеджеры предлагали Ямаути начать заменять старые приставки на новые, но президент компании сделал решение отозвав все устройства из магазинов.
Многие думали, что такое решение должно навлеч большой убыток компании, но на деле все было иначе. Покупатели стали выстраиваться в огромные очереди в магазины, а розничные сети просили новых поставок от Nintendo. Покупатели захотели новых приставок, потому что отнеслись к этому, как к дефициту устройств. Именно так, сняв целую партию своих устройств компания вызвала сильный ажиотаж.