Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ).pdf

В Кольском почтамте по динамике персонала, можно отметить, что уровень текучести кадров, полученный за 2018 год (16,34%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников. Основными причинами ухода персонала из почтамта являются следующие:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• проблемы с проездом до места работы непрестижность выполняемой работы;
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); некомфортные условия труда (для почтальонов это работа на улице).

Выявление причин увольнения стало возможным с применением анкетирования увольняющегося работника. При выявлении недостатков и достоинств трудовой жизни персонала Мурманского почтамта, было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу. Однако, есть часть людей, которые недовольны морально-психологическим климатом коллектива, вполне возможно, что это люди конфликтны по своей сути, однако руководству следует уделить внимание данному вопросу, в связи с тем, что моральный климат в коллективе напрямую зависит от слаженности коллектива в работе.

Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала почтамта рекомендовано:

1. Для уменьшения уровня текучести кадров дополнить уже существующую систему мотивации следующими методами:

• возможность коррекции. В качестве «зоны роста» необходимо установить кооперацию (в рамках одного ОПС), что исключит возможность возникновения ситуации, когда все сотрудники выполнили свой личный план, а ОПС нет. Для устранения причин снижения трудовой мотивации необходимо совершенствовать организацию труда, а не форму стимулирования. Для экономики предприятия данная система оплаты труда (сдельно-премиальная) является благом. По сути, система материального стимулирования, применяемая почтамтом для работников предприятия, в виде сдельной оплаты труда является достаточно прогрессивным методом мотивации на высокопроизводительный и качественный труд. Система сдельной оплаты труда по своей направленности изначально ориентирует работника на выполнение плановых показателей. Применение данной формы стимулирования является перспективным, особенно в условиях рыночной деятельности;
• выплата «Премии - приза». Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию, и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем;
• продвижение на более престижные должности с более высокой заработной платой. Этим способом стоит пользоваться только в отношение действительно ценных для предприятия сотрудников. Для этого необходимо создать на предприятии кадровый резе т.к. зачисление в кадровый резерв является сильнейшей мотивацией к повышению работоспособности и профессиональному развитию персонала. Работа с кадровым резервом представляет собой двухсторонний процесс: «предприятие-работник», поскольку при разработке программы профессионального должностного роста персонала важно учитывать не только потребности предприятия, но и индивидуальные возможности, личное особенности работника. В силу вышесказанного работа с кадровым резервом способствует более полному сочетанию индивидуальных и организационных целей. Так же необходимо разработать и внедрить регламент работы с кадровым резервом с учетом таких аспектов правила зачисления в кадровый резерв, планирование обучения и развития сотрудников в составе кадрового резерва на основании индивидуальных программ, диагностика выполнения программ развития, психологическое сопровождение;
• совершенствование условий работы. Данному аспекту мотивации сотрудников в почтамте уделяется недостаточное внимание, во многих отделениях связи уже давно не проводились ремонтные работы, в плохом состоянии находятся места общего пользования. Коллективным договором предусмотрена аттестация рабочих мест, в связи с этим было бы неплохо внедрить типовой паспорт рабочего места, в котором были бы закреплены требования не только к санитарно-гигиеническим условиям (освещенность, запыленность), но и организации рабочего места, обеспеченности необходимыми принадлежностями оборудованием. Реализация вышеперечисленных мероприятий (выполнение плана мероприятий по улучшению условий труда и аттестация рабочих мест) значительно облегчает выполнение поставленных задач и удовлетворяет потребности работников безопасности, физическом и психологическом комфорте;
• стимулирование через постановку целей. Мотивация работников усилена через постановку целей трудовой деятельности. Постановка целей осуществляется и индивидуальном порядке - конкретному работнику, или при работе с группой - всем коллективу. Метод мотивации используется, как непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, так и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. На данный момент в Мурманском почтамте данная форма мотивации используется незначительно, цели предприятия доносятся до руководителей разных уровней только на периодических собраниях (по итогам квартала, полугода, года). Изменить сложившуюся практику стимулирования через постановку целей и внедрение ее на уровне начальников отделов и отделений почтовой связи возможно при разработке самой технологии (включая регламентирующие документы) и обучению руководителей из отобранного кадрового резерва современным методам управления;
• мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Существует множество способов применения данной формы мотивации: направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги; возможность работника самому выбирать учебный курс; возможность бесплатного обучения или компенсации части расходов на обучение и другие. Знание - это мощный мотивационный фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой;
• моральное стимулирование. Сделать проведение конкурса профессионального мастерства («Лучший почтальон», «Лучший оператор связи», «Лучший начальник ОПС») - традицией почтамта. Эффективность данного мероприятия можно усилить, обеспечив четкую взаимосвязь с косвенным методом материального стимулирования - ценным подарком, вручаемым начальником почтамта. В силу сложившихся трудовых традиций эффективность применения данных методов очень высока и психологически эти меры воспринимаются сотрудниками как очень почетные и значимые для них;
• создание благоприятной социальной атмосферы.

Устранение статусных, административных психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверие и взаимопонимания внутри коллектива. Этого можно добиться организацией совместного досуга (корпоративные абонементы в бассейн, тренажерный зал; экскурсионные поездки и др.), проведением корпоративных мероприятий.

1. Развитие корпоративной культуры тесно связано с использованием неэкономических методов стимулирования, т.к. одним из аспектов корпоративной культуры является формирование чувства гордости о принадлежности работника к данному трудовому коллективу, предприятию, стремления быть его неотъемлемой частью и максимально эффективно работать на его благо.

Другой важной составляющей корпоративной культуры является социально-психологический климат в подразделениях компании. Для развития корпоративной культуры в почтамте рекомендовано:

• ввести в штат службы по управлению персоналом Мурманского почтамта должность психолога, для выполнения диагностики психологического климата в трудовых коллективах, психологической оценки личностно-деловых качеств кандидатов на замещение вакантных должностей, разработки и внедрения мероприятий по улучшению морально психологического климата в трудовых коллективах, анализа текучести кадров, расстановки персонала исходя из требований организации труда, проектирования систем организации труда;
• разработать и ввести в действие методическую инструкцию «Анализ степени удовлетворенности персонала», в соответствии с которой психолог будет проводить диагностические мероприятия;
• разработать и ввести в действие форму отчета по анализу оценки удовлетворенности персонала своей профессиональной деятельность в почтамте и другими аспектами, влияющими на социально-психологический климат. Заполнение формы отчета поручить психологу;
• использовать в работе с персоналом данные отчета по анализу оценки удовлетворенности работников почтамта.

1. Поиск кандидатов на замещение вакантных должностей в Мурманском почтамте проводится с использованием Центра занятости населения, СМИ, Интернет-ресурсов, посредством размещения объявлений о приеме новых работников на доске информации перед входом в отделения почтовой связи. Практика показывает, что этих ресурсов недостаточно, для укомплектования штата работников квалифицированными кадрами. Для более качественного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей в почтамте:

• разработать методические инструкции «Порядок приема и увольнения на работу» и «Порядок определения потребности и обеспечения квалифицированными кадрами», которые бы включали в себя процедуру проверки соответствия вакансии по заявке - штатному расписанию; механизм оценки профессиональных и психологических качеств кандидатов при процедурах приема и отбора (на должности руководителей и ведущих специалистов): особые условия приема кандидатов на отдельные категории вакансий (ценных специалистов руководителей структурных подразделений; при создании нового подразделения; в случае срочной производственной необходимости заполнения вакансии); порядок участия руководителей подразделений в процессе поиска и отбора кандидатов; сроки проведения мероприятий, оформления и передачи документов;
• проводить целенаправленный мониторинг рынка труда, уровня средней заработной платы в городе, на аналогичных позициях у конкурирующих предприятий;
• разработать и внедрить систему описания требований рабочих мест/должностей, для определения необходимых профессиональных навыков и качеств кандидатов, чтобы снизить риск приема на работу сотрудника с низким уровнем квалификации, несоответствующим требованиям рабочего места;
• в ходе собеседования проводить психологическую оценку личностно-деловых качеств кандидата на замещение вакантной должности, для предотвращения расстановки специалистов на рабочие места без учета их мотивационной направленности, что значительно снизит эффективность работы;

1. Реализация процесса адаптации новых работников и особенно молодых специалистов, крайне важна для предприятия, так как изначально позволяет создать положительную трудовую мотивацию, ориентировать эффективную производственную деятельность новых работников с учетом снижения производственных расходов. Для повышения качества обучения и адаптации вновь принятых сотрудников рекомендовано:

• внести изменения в существующую схему обучения, а именно, в деление процесса обучения на теоретическую и практическую части. На данный момент срок обучения операторов связи составляет два месяца: первый месяц - теория на базе внутрикорпоративного учебного центра, второй месяц - практика на базе специально оборудованных отделений почтовой связи. Рекомендуемая схема выглядит так: две недели обучения - теория на базе внутрикорпоративного учебного центра, две недели - практика на базе специально оборудованных отделений почтовой связи, затем ученик возвращается в а две недели к теоретическим занятиям на базе учебного центра и последние две недели закрепляет пройденный материал на практике в другом отделении почтовой связи (специально оборудованном для обучения).

Таким образом, у ученика появляется возможность после прохождения теории закрепить полученные знания на практике и выявить слабые места в понимании материала. При возвращении к теоретическому процессу обучения есть возможность получить разъяснения у мастеров профессионального обучения. Так же последние две недели практического обучения дают возможность будущему сотруднику посмотреть организацию производственного процесса в разных отделениях почтовой связи.

• создать документ о компании презентационного характера, в лаконичном виде раскрывающий особенности системы оплаты труда, социальной мотивации работников почтамта;
• мониторинг успешности прохождения адаптации (обратная связь в виде анкет), это позволит учесть возможные недостатки процедуры адаптации для ее дальнейшего совершенствования.

1. Для повышения качества обучения (повышения квалификации) персонала почтамта:

• расширить функций инженера по подготовке кадров отдела по работе персоналом от процедур сбора и регистрации заявок на профессиональную подготовку/развитие, к механизму планирования программ развития, контроля исполнения и анализа применяемых программ развития, анализу и корректировке структуры затрат оптимизации программ подготовки, исходя из показателей производственной деятельности работника/подразделения;
• применять систему оценки, как самого учебного мероприятия (для накопления статистики и оценки целесообразности дальнейшего обучения сотрудников), так сотрудника прошедшего обучение. Использование накопленных данных для заключения программ сотрудничества с наилучшими учебными центрами.

1. Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и опенки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации. В Кольском почтамте проводится официальная аттестация персонала в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет, для повышения эффективности оценки персонала необходимо:

• развить еще одно направление оценки - квалификационную оценку, для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно);
• расширить должностные обязанности специалиста по кадрам отдела по работе с персоналом, обладающего необходимой квалификацией, для реализации комплексной системы оценки, анализа полученных результатов, применения и корректировки используемых методов стимулирования и мотивации.

В ходе проведения диагностических мероприятий были сопоставлены существующая структура службы управления персоналом и структура, необходимая для эффективного выполнения базовых процедур службы управления персоналом. По результатам сопоставления сделаны следующие выводы:

• целью системы управления персоналом должно быть не документационное обеспечение кадровой работы, а системное управление человеческими ресурсами. Все работы по управлению персоналом должны строиться на плановой основе и носить действительно системный характер, позволяющий получить дополнительное конкурентное преимущество в виде высоко квалифицированного персонала, обладающего должным уровнем мотивации на достижение целей и решение задач компании;
• существующая в почтамте функциональная структура службы по управлению персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур службы управления персоналом. В расширенный состав функций службы в обязательном порядке должны войти: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. В первоочередном улучшении технологии реализации нуждаются: анализ деятельности на рабочем месте/должности, организация обучения и развития (в рамках системы мотивации (не материальное стимулирование)) и профессионального развития персонала, развитие корпоративной культуры, улучшение качества подбора персонала;
• система материального и нематериального стимулирования работников нуждается в дополнительной настройке;
• необходима доработка существующих документов в области механизма распределения зон ответственности и контроля качества выполнения процедур, т.е., после выполнения процедуры ее результат должен быть учтен и проанализирован ответственными лицами, подготовлены и направлены проекты решений руководителям верхнего уровня;
• руководители среднего звена нуждаются в дополнительном обучении по программам, формирующим менеджерские навыки на современном уровне;
• штатная структура службы по управлению персоналом должна быть пересмотрена и оптимизирована в соответствии со стратегическими планами развития предприятия (введение психолога в состав службы управления персоналом).