Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликтов в управленческой деятельности и способы их разрешения).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 159
Скачиваний: 1
Как видно из таблицы, в период скрытого созревания конфликта происходит сокращение основных трудовых показателей, ухудшение психологического фона в организации, а также растет число работников, которые увольняются по собственному желанию. Может проявляться как один, так и несколько признаков созревания конфликта.
На втором этапе один из субъектов начинает конфликтные действия, причем инициатор действует либо расчетливо, заранее выбрав время, место, ситуацию, либо в результате случайного эмоционального поступка.
На третьем этапе могут реализоваться три варианта протекания:
- поступательное (конфликт развивается спокойно, последовательно);
- лавинообразное (конфликт стремительно набирает силу, часто теряя связь с вызывающими его причинами, поводом, превышает их по масштабам; разрастается ущерб, причиняемый сторонами друг другу; достигнув максимума, идет на спад);
- взрывное развитие (после значительного «накапливания энергии» на первом этапе; конфликт мгновенно достигает максимума).
Эти варианты течения конфликта могут не совпадать у оппонентов и переходить из одного в другой.
На четвертом этапе происходит спад конфликта на основе четырех вариантов:
- разрешение конфликта (примирение);
- переход на этап 1 (конфликтные действия прекращаются, субъекты не удовлетворены решением проблемы);
- мнимый выход из конфликта (отстранение одного из оппонентов от конфликта).
- спад при переходе в хроническое состояние (начатый на деловой основе предметный конфликт переходит на личностный конфликт с оскорбительными действиями.
Пятый этап - это последствия конфликта, как положительные, так и отрицательные.
-
Анализ конфликтов в управлении и пути их устранения
- Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта
Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 5). Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам) сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).
Рисунок 5 - Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов [10, с. 248]
При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее.
Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии.
Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой [11, c.163].
В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.
В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокая кооперативность с высокой напористостью. Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворяет свои и чужие интересы.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – это оптимальный путь к ликвидации противоречий и устранения конфликтной ситуации.
В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.
Кроме названных пяти основных путей разрешения конфликтов в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
- координация – согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели;
- интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;
- конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии - это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.
Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.
Проанализируем основные виды конфликтных ситуаций, возникавших в последнее время в Центральном Банке Российской Федерации. Для анализа возьмем данные за 2014 и 2015 годы. Выделим основные виды конфликтов, которые произошли на предприятии.
Конфликтные ситуации выявлены путем опроса руководителей подразделений и работников отдела кадров. Дальнейший анализ проведен ан основе изучения документов по данному конфликту, в том числе докладных записок, объяснительных. В 2014 г. установлено 2 конфликтные ситуации, а в 2015 г. - 1 конфликт. Рассмотрим их подробнее.
- В 2014 г. наблюдался внутриличностный конфликт в отделе сбыта. Оператор вышла из декретного отпуска, она не могла задерживаться после работы для выполнения текущих заданий в связи с семейными обстоятельствами (оператор воспитывала ребенка одна, а из детского сада ребенка надо было забрать строго до 18:30). Однако, в отделе на тот момент было очень много работы, связанной с компьютерной обработкой информации, и от оператора требовалось больше, чем она могла выполнить за отведенное рабочее время. Оператор нервничала, ошибалась, иногда грубила начальнику. Начальник отдела требовал выполнение всей запланированной на день работы, мотивируя это тем, что в отделе всегда был один оператор, и этот оператор справлялся с выполнением всей работы. Однако начальник как будто не замечал, что объем работы увеличился почти в полтора раза. В результате невыполнения работы по представлению начальника отдела оператора лишили в 3 квартале 2014 года премии, а в 4-м квартале дали премию в размере 500 рублей, что оператором было оценено как издевательство.
Оператор обращалась с жалобой к коммерческому директору, однако тот принял сторону начальника отдела сбыта, посоветовав работнице более рационально использовать рабочее время и не тратить его на компьютерные игры и посещение социальных сетей. Оператор была очень обижена, так как она весь день выполняла только свои должностные обязанности и обратилась с жалобой к директору, который поручил рассмотреть ее заявление коммерческому директору, а тот – начальнику отдела.
В результате оператор подала заявление на увольнение, однако ее заставили отрабатывать две недели, в течение которых вынесли выговор за невыполнение служебных обязанностей и уволили по статье. Следует отметить, что в 2016 году работница была восстановлена на работе, ей был выплачен заработок за вынужденный прогул.
После ее увольнения был принят новый оператор, но тот, проработав два дня, также написал заявление на увольнение из-за слишком большого объема работы. В отделе сменилось несколько операторов, и только в середине 2015 года, когда объем работы сократился, отдел обрел оператора, который работает по сей день. Однако первое время оператору приходилось вникать в специфику работы на предприятии, в результате выполнение работы шло медленнее, чем хотелось бы начальнику отдела. Также было допущено несколько грубых ошибок, начальник отдела хотел вынести выговор новому оператору, но коммерческий директор запретил это делать, мотивировав это тем, что отдел кадров только и работает на отдел сбыта, подыскивая ему оператора.
В конечном итоге в результате конфликта предприятие понесло убытки, выплатив бывшему оператору за вынужденный прогул и одновременно оплатив работу тому оператору, который реально работал. Также были и имиджевые потери.
Данный конфликт внутриличностный, который возник в связи с тем, что руководитель перегрузил работника, у которого были другие интересы – маленький ребенок, которого надо было забрать домой из детского сада.
По иерархическому критерию это вертикальный конфликт, связан с тем, что субъекты конфликта – это начальник и подчиненный. Конфликт из биполярного (оператор – начальник отдела сбыта) перерос в многополярный (с одной стороны – оператор, с другой – начальник отдела сбыта, коммерческий директор, на которого поступила жалоба от оператора). Далее конфликт перерос в скрытый конфликт начальник отдела сбыта – коммерческий директор, который в жесткой форме запретил начальнику сбыта увольнять последнего оператора. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный.
Причины данного конфликта – это неблагоприятные условия труда, связанные с перегрузкой работника, когда работник весь 8-часовой рабочий день, за исключением обеденного перерыва, выполнял работу, которую выполняют, работая на полторы ставки.
В данном случае конфликт можно было погасить, если бы часть работы была передана работникам других отделов, которые на тот момент были не загружены; как второй вариант – можно было принять временно на полставки еще одного оператора. Об этом должен был позаботиться начальник отдела сбыта. Роль коммерческого директора также была отрицательной. Вместо того, чтобы незаслуженно обвинять оператора, надо было одновременно выслушать обе стороны конфликта и установить, что отдел нуждается дополнительно в операторе на 0,5 ставки.
- Второй конфликт произошел в отделе продаж между менеджером и старшим менеджером. Менеджер дополнительно привлекался начальником к работе, не входящей в круг его должностных обязанностей (чаще всего, предлагалось приводить в порядок рабочие места). Когда он заболел, то эта неквалифицированная работа была поручена старшему менеджеру. Последний отказался, мотивировав это тем, что это не относится к его должностным обязанностям. Старший менеджер поручил эту работу другому рабочему. Когда менеджер вышел с больничного и узнал о поступке старшего менеджера, то устроил тому скандал, который чуть не перерос в драку. Менеджер, который работал в отделе продолжительное время, стал настраивать других рабочих против старшего менеджера, внушая рабочим, что тот белоручка и никого не уважает. В конечном итоге менеджер, находясь в нетрезвом состоянии, был избит ночью неизвестными. Он стал обвинять в этом старшего менеджера. Некоторые рабочие поверили, что так и было и стали избегать старшего менеджера, а иногда вредить ему, пряча его инструмент и пытаясь выжить из коллектива. В итоге старший менеджер, у которого общий стаж работы был по этой профессии более 30 лет и который везде был на хорошем счету как работник, уволился.
Данный конфликт межличностный, по числу участников сначала биполярный, а потом многополярный, по сути, из противостояния двух работников в горизонтальной плоскости перерос в противостояние работника и малой группы. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный. Причина конфликта – это противоречия между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника, в частности, старшего менеджера) и тем, что работник обязан выполнять по приказу руководителя (начальника).
Решение могло пойти в следующей плоскости.
Начальник должен был сообщить, что выполнение работы по уборке рабочих мест других работников отдела не входит в обязанности нменеджеров. Однако за выполнение дополнительной работы идет начисление премии, поэтому те, кто соглашаются выполнять эту работу, получают повышенную премию, а кто отказываются, то просто не получают ту часть премии, которая предусмотрена за совмещение обязанностей. В этом случае конфликтной ситуации можно было бы избежать.
- Третий конфликт произошел в 2015 году между начальниками зарубежного и отечественного направления в связи с закупкой оборудования только для одного отдела. Каждый руководитель пытался доказать заместителю директора, что именно его отделу нужно это оборудование. В результате произошел крупный спор, который едва не перешел в полномасштабный конфликт, так как оппоненты уже стали переходить на личностные оскорбления. Тогда заместитель директора провел беседу вместе с двумя начальниками отделов. Он разъяснил, что через полтора года будет закуплено аналогичное оборудование для другого отдела, пока же на два комплекта просто нет денег у предприятия. Заместитель директора предложил бросить жребий, кто из начальников вытянет оборудование, тому оно и достанется. Посоветовавшись, начальники согласились на это. В результате оборудование досталось начальнику отдела отечественного направления. Конфликт при этом был погашен, так как оба оппонента пришли к выводу, что их спор решен честно.
Конфликт был межличностный, горизонтальный, биполярный, объективный, отношения компромиссные (начальники цехов договорились, что безропотно примут волю случая), по последствиям – конструктивный. В результате конфликта стороны сохранили деловые рабочие отношения, при этом один из цехов получил первым оборудование. Причина конфликта – это ограниченность ресурсов, в частности, финансов, на закупку второго комплекта оборудования для другого отдела.