Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликтов в управленческой деятельности и способы их разрешения).pdf

В целом для решения второго конфликта было необходимо провести разъяснение требований к работе, следовало разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника, как формируется его премия, порядок распределения обязанностей кратковременно отсутствующего работника.

В третьем конфликте оптимальным было решение с использованием координационных механизмов. Когда два руководителя имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, что и было сделано.

Проведенный анализ показал, что в Центральном банке Российской Федерации существуют такие типы конфликтов, как межличностный, внутриличностный, конфликт между личностью и группой. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций являются неудовлетворительные условия труда, дисфункциональные причины и ограниченность ресурсов. Из всех известных способов решения конфликтных ситуаций в данной организации в основном только используются координационные механизмы, но не всеми руководителями.

В таблице 3 представлен результат обработки анкеты (опросного листа) о наличии конфликтов на предприятии.

Таблица 3 - Результаты обработки анкеты о наличии конфликтов в Центральном банке Российской Федерации

Вопрос анкеты	Число ответивших, чел.	Процентная доля от общего числа респондентов, %
1. Происходят ли Вашей организации конфликты (только 1 ответ)
1.1 Да	67	95,7
1.2 Нет	3	4,3
2. Чаще всего кто с кем конфликтует (можно дать несколько ответов)
2.1 работник с начальником	17	24,3
2.2 работник с работником	54	77,1
2.3 начальник с начальником	3	4,3
2.4 работник с коллективом	2	2,9
2.1 Большая загруженность работника	28	40,0
2.2 Несправедливое отношение к работнику	13	18,6
2.3 Руководство делит ресурсы	1	1,4
2.4 Загруженность работника работой, не входящей в его обязанности	22	31,4
2.5 Плохой характер работника	16	22,9
2.6 Плохая работа сотрудника	3	4,3
2.7 Слишком много начальников, они дают противоречивые указания	3	4,3
2.8 другое (не указано никем)	0	-

---

Из таблицы видно, что почти 96 % опрошенных работников признало, что на предприятии происходят конфликты. При этом 77 % отметило, что это конфликты работника с работником, а 24 % - работника с начальством, доля отметивших конфликт руководителя с руководителем и работника с коллективом отметили несколько процентов. Из причин конфликта респонденты выделили, прежде всего, большую загруженность работника (40% ответов), а также загруженность работника работой, не входящей в его обязанности (31,4%), несправедливое отношение к работнику (18,6 %). Вину работника за конфликт отметили 22,9 5 и связали ее с плохим характером.

Таким образом, предприятию необходимо разработать механизмы предотвращения и управления конфликтами.

• 1. Методы разрешения конфликтов

В целом основные направления совершенствования механизма управления трудовыми конфликтами на предприятиях индустрии туризма представлены в Приложении 1.

Как показало проведенное исследование, зафиксированные в Центральном банке Российской Федерации конфликтные ситуации носили как внутриличностный, так и межличностный характер, а также конфликт между работником и группой. Кроме того, опрос работников показал, что чаще межличностные конфликты происходят на горизонтальном уровне (работник- работник, руководитель-руководитель), однако заметна доля и вертикальных конфликтов (руководитель - подчиненный). По последствиям только один из изученных конфликтов был конструктивным, остальные - деструктивные. Следовательно, необходимо разработать предложения по рациональному разрешению конфликтов на предприятии.

Первое предложение - проведение тренингов с руководителями предприятия.

Как показало проведенное исследование, три руководителя (включая высшее руководство) проявили непонимание сути возникшего конфликта в отделе продаж. В результате был уволен опытный работник (к которому до ситуации с резким ростом объема работы не было никаких претензий), предприятие понесло материальные и моральные потери, эффективность работы всего отдела снизилась из-за снижения качества обрабатываемой отделом информации. Коммерческий директор осознал, что принятое по оператору решение было неверным и неэффективным, однако начальник отдела сбыта это не признал.

В настоящее время наблюдается сокращение доли квалифицированных работников на рынке труда, поэтому предприятию выгодно удерживать у себя квалифицированных работников. Чтобы свести к минимуму ситуации, когда руководитель способствует разрастанию и углублению конфликта по вертикали, предлагается проводить с руководителями тренинги по управлению конфликтами.

---

Предлагается воспользоваться услугами тренинго-консалтинговой компании Vision Trainings Company, которая работает в разных городах страны, имея центральный офис Москвы. Специалисты по тренингу данной компании осуществляют практическое обучение руководителей в мини-группах, причем рассматриваются наиболее распространенные конфликтные ситуации и многократно отрабатывают практические упражнения по разрешению конфликтной ситуации; в итоге руководители анализируемого предприятия смогут закрепить навыки управления конфликтными ситуациями и впоследствии применять полученный опыт на предприятии. Важно, что в ходе тренинга проводится диагностика индивидуального стиля поведения руководителя в конфликте и разрабатываются рекомендации управления конфликтом под конкретного человека.

Данная тренинго-консалтинговая компания, в отличие от других, гарантирует снижение уровня конфликтных ситуаций на предприятии.

Стоимость тренинга в мини-группе (до 5 человек) составляет в этой компании 20 тыс.руб. с человека. Это заметно дороже, чем тренинги, предлагаемыми другими компаниями в регионах России, однако, качество тренингов, проводимых специалистами Vision Trainings Company, значительно выше, так как ориентация идет именно на практический тренинг, а не на тренинг-семинар.

Для того, чтобы предприятие не тратило впустую деньги за услуги тренеров по управлению конфликтами, а руководители среднего звена были мотивированы на освоение программы тренинга, предлагается второе предложение – включение в оценочный лист, по которому оценивается деятельность руководителя того или иного подразделения, включить раздел «уровень конфликтности» в подразделении.

Предлагается проводить оценку этого уровня отделом кадров на основе анкетирования работников подразделения с целью выяснить:

• Сколько конфликтов произошло за истекший месяц в Вашем подразделении?
• Между кем были эти конфликты (работник-работник, работник-руководитель, руководитель-руководитель)?

Уровень конфликтности предлагается определять отношением среднего числа конфликтов, зафиксированных в анкетах работников подразделения, к общему числу работников подразделения.

Например, в отделе 5 человек, которые подчиняются руководителю подразделения.

1. В анкетах за первый месяц они указали, что число конфликтов за месяц: 0 (указал 1-й работник); 0 (указал 2-й работник); 1 (указал 3-й работник); 2 (указал 4-й работник); 1 (указал 5-й работник). Итого в среднем (0+0+1+2+1)/5 = 0,8
2. За второй месяц работники указали в анкетах число конфликтов: 0; 1; 0; 0; 1. В среднем (0+1+0+0+1)/5 = 0,4. То есть уровень конфликтности снизился вдвое.

---

Когда будет собрана информация за весь год, можно будет рассчитать уровень конфликтности в коллективе подразделения.

Отдельно следует заносить в анкету число работников, уволившихся из-за конфликта с руководителем, это будут своего рода отрицательные баллы. В конце года можно подвести итоги и выбрать самого конфликтного руководителя.

За низкий уровень конфликтности предлагается выплачивать премии и выносить благодарности на общем собрании коллектива.

При этом, чтобы не произошло дополнительного роста затрат на фонд оплаты труда следует перераспределить часть фонда оплаты труда в пользу руководителей, которые наиболее освоили программу тренинга по управлению конфликтами.

Третье предложение – это разработка памятки руководителю по практическому управлению конфликтом.

Предлагается разработанная по результатам исследования памятка руководителям предприятия, содержащая рекомендации по управлению конфликтами.

Предлагаемая памятка руководителю:

1. При возникновении конфликта руководитель должен одновременно выслушать обе стороны конфликта. При этом пресекать любые попытки перехода на личности с той или иной стороны (это лучше обговорить сразу перед началом совместной беседы).
2. Попытаться выяснить причину конфликта, не становясь на чью-либо сторону, так как один оппонент может быть более опытным и переложить вину на другого оппонента. Высказать предполагаемую причину конфликта оппонентам и выслушать их мнение, согласны ли они с этой причиной.
3. Попытаться вместе с оппонентами методом мозгового штурма найти компромиссное решение. Для этого выслушать предложения одной стороны и другой стороны.
4. Выбрать наиболее рациональное предложение.
5. Обсудить его сначала отдельно с каждым оппонентом, а потом всем вместе.
6. Формулировка и воплощение в жизнь компромиссного решения.

Рассмотрим как эта памятка могла помочь коммерческому директору в конфликте оператора с начальник отдела продаж.

1. Одновременная беседа с оператором и начальником отдела продаж.

Информация от оператора: работы стало значительно больше, ем было раньше, за рабочий день оператор не успевает ее всю выполнить, на другие дела не отвлекается; вечером не может задерживаться после работы, так как надо забрать ребенка из садика до определенного времени.

Возможность проверки информации: сравнение данных по продажам за отчетный период и предыдущий; сравнение документооборота за день в настоящее время и за предыдущий период.

---

Информация от начальника отдела продаж: После декрета оператор стала работать хуже, рабочее время тратит на игры на компьютере и посещение социальных сетей.

Возможность проверки информации: анализ журнала посещений интернета за настоящий и предыдущие периоды.

Коммерческий директор должен решить вопрос, согласен ли начальник отдела продаж с тем, что деловая активность отдела значительно возросла.

1. Формулирование причины конфликта: оператор не справляется с работой из-за его большого объема в связи с резким ростом деловой активности отдела.
2. Компромиссные решения:

• Принятие временно на полставки оператора на время «аврала»;
• Привлечение операторов из других отделов для работы сверхурочно за отдельную плату;
• Приход оператора на 1,5 часа раньше утром (после того как ребенок отведен в садик с 7:20) с целью выполнить всю работу, за работу сверхурочно доплатить оператору;
• Перевод в другой отдел на менее напряженную работу.

1. Наиболее рациональное решение – привлечение операторов из других отделов для работы сверхурочно (на добровольной основе, чтобы не возник новый конфликт);
2. Обсуждение сначала с начальником отдела продаж и выявление желания действовать конструктивно, затем, то же с оператором.
3. Воплощение в жизнь компромиссного решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях, характеризующихся изменением социально-трудовых отношений, ростом конкуренции на рынке труда, социальной напряженностью в обществе и в сфере труда, особое значение приобретают вопросы, связанные с регулированием и управлением трудовыми конфликтами в организациях.

Проанализировав понятие «трудовые конфликты» автор отметил, что несмотря на разную трактовку понятия «трудовой конфликт», следует отметить, что в целом авторы под трудовым конфликтом понимают противоречия или обострение противоречий организационно-трудовых или социально-трудовых отношений между субъектами этих отношений.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

---