Файл: Основные функции в системе менеджмента.pdf

Проблема совершенствования структуры управления включает в себя уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функ­ций и информационных потоков. Основная задача - по­вышение эффективности управления.

• 1. Функция мотивации

Организация деятельности персонала фирмы должна быть нацелена не только на выполнение поставленной задачи. Важно обеспечить заинте­ресованность работников в выполнении обязанностей и общих результатах работы коллектива. Для выполнения этой задачи и нужна функция мотивации. Ее назначение состоит в том, чтобы стимулировать у сотрудников фирмы внутренние побудительные мотивы или мотивацию к высокопроизводительному тру­ду.

Мотивационные аспекты управления получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономи­кой.

Мотивация человека - это совокупность движу­щих сил, побуждающих человека к принятию определен­ных действий. Эти силы за­ставляют его осознанно или неосознанно совершать поступки, направленные на достижение определенных целей с большим усердием и трудолюбием.

Американский психолог Абрахам Харольд Маслоу (01.04.1908 – 08.07.1970) разработал теорию человеческих потребностей, которая представляет собой пирамиду потребностей.

Рисунок 4 - Пирамида потребностей Маслоу

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, ка­кие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип можно представить следующим образом: путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к нужному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо четко представлять мотивы, которые могут побудить человека к же­лательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу».

Второй тип мотивации основан на формировании определен­ной мотивационной структуры человека. Основное внимание фокусируется на то, чтобы усилить или развить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, или же наоборот, ослабить мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер вос­питательной и образовательной работы и часто не связан с опре­деленными результатами.

---

На основании двух типов различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. 

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой стороны. В данной теории анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей определяется не только ими. Т Теория утверждает, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

• 1. Функция координации

Основное ме­сто в менеджменте занимает функция координации. Координация обеспечивает согласованность в работе всех элементов хозяй­ственного механизма организации. Это происходит за счет установле­ния рациональных связей между структурными подразделениями и отдельными исполнителями. Координа­ция действий обеспечивает налаженность в работе фирмы и взаи­мосвязь всех функций менеджмента. Основа координации - это обмен информацией. Большую часть своего времени менеджеры тра­тят на коммуникации.⁷

Содержание коммуникационного процесса зависит от координи­руемых процессов. Достаточно широко используются заседания, доку­менты, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радиовещание и телевещания. С помощью этих форм связи обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а именно планирования, организации, мотивации, контроля, а также действий руководителя.

Координация синхронизирует не только процесс функционирова­ния организации, но позволяет осуществлять согласованные действия по ее изменению, адаптации к меняющимся условиям и требованиям рынка. Это является важным достоинством в современных условиях, когда при­способляемость к рыночному положению становится одним из основ­ных факторов развития фирмы.

---

• 1. Функция контроля

Организация трудовой деятельности людей предполагает необхо­димость контроля. Функция контроля связана с определением хода вы­полнения запланированных действий. Важным условием является сопостав­ление фактических и плановых результатов.

На деятельность организации влияют многочисленные факторы внешней и внутренней среды. Их действия предугадать с наибольшей вероятностью практически невоз­можно, так как планы не всегда могут быть реализованы так, как планировалось изначально. В данном случае, у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала. И что более важно - определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента, которой является функция контроля.

Контроль можно отнести к числу функций управления, которые многие люди могут понять неправильно. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрица­тельные эмоции, так как воспринимается как что-то ограничивающее. Это объясняется тем, что контроль как функция, ко­торую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения «кому-то» или «чему-то». С помощью контроля устанавливают­ся ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, которые наносят вред организации.

Основная задача контроля - установка стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректиро­вок, если полученные результаты существенно от­личаются от исходных стандартов. Контроль - это неотъемлемая часть процесса управления, поэтому выполнение менеджерами функ­ции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации.³

Существует множество причин необходимости контроля. Одна из них заключается в том, что организация должна обладать способностью вовремя фиксиро­вать свои ошибки и исправлять их до того, как появятся непоправимые последствия, которые будут идти в разрез с целями организации.

Функция контроля имеется три четко разграничен­ных этапа:

1. выработка стандартов и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап показывает, насколь­ко близко находятся функции контроля и планирования. Стандарты — это определенные цели, которые поддаются измерению и осно­вываются на процессе планирования. Все стандарты, используе­мые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

---

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандар­тов для контроля, отличают две важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и определенного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Опреде­ленный критерий и период времени являются показателями результативности. Критерий определяет то, что должно быть по­лучено для достижения поставленных целей. Подобные показа­тели позволяют менеджеру сопоставить реально сделанную ра­боту с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь относительно запланированных целей?» и «Что осталось несделанным?».⁹

Второй этап процесса контроля – это сопоставление дос­тигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, в какой мере полученные ре­зультаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение - насколько безопасны отклонения от необходимых результатов. На этой стадии дается оценка, которая служит основой для решения о дальнейших действиях. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее важная часть всей системы контроля, так как она заключается в определении масштаба отклоне­ния, измерении результатов, передаче информации, ее оценке.

На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. ничего не предпринимать;
2. устранить отклонения;
3. пересмотреть стандарты.

Человеческие ресурсы являются неотъемлемым элементом контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке про­цедуры контроля менеджер должен принимать во внимание по­ведение людей.

Контроль оказывает сильное влияние на организацию пове­дения системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут дезориентировать работников, а именно люди будут стремиться к удовлетворению требований кон­троля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздейст­вия могут привести к выдаче неверной информации.

Проблем, которые могут возникнуть вследствие воздействия системы кон­троля, можно избежать, если задать приемлемые стандарты контроля, установить двустороннюю связь, задавая дос­тижимые стандарты контроля, при этом избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Таким образом, реализация расмотренных пяти функций менеджмента позволит приблизить к совершенству процесс управлении. А это в свою очередь является прямой дорогой к достижению целей, поставленных руководством организации.

---

1. Практическая часть

   1. Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Когда то давно два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели свой маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана, чтобы на его месте открылся новый ресторан, более современный и уже с новой концепцией. В чем же заключалась эта концепция? В быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте.

На сегодняшний день сеть «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 35 000 ресторанах, расположенных более чем в 120 странах мира. Эта сеть является крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. В ресторанах работают люди различных культур и национальностей, а также, что не менее важно компания берет на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение как людей пенсионного возраста, так и молодых, в возрасте 14 лет.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», человек сначала имеет должность «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Кто это? Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для того, чтобы получить возможность управления в течение всей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, затем первого ассистента. Долго и упорно работая можно стать директором ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс»:

1. Политика против дискриминации и домогательств.

2. Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

3. Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

---