Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации ).pdf

Представление о соционических типах существенно помогает в управлении персоналом. Например, уже на первом собеседовании становятся очевидными слабые и сильные стороны претендента, даже если он чертовски умен и психологически подкован, чтобы умело их скрывать.

Соционика позволяет:

• мотивировать персонал именно тем, что его реально мотивирует;
• создавать эффективные рабочие группы, зная особенности взаимоотношений разных типов;
• добиваться от людей максимума, сочетая интересы компании с вектором внутреннего развития сотрудника;
• видеть перспективу и реальный кадровый резерв компании;
• сделать отношения в коллективе комфортными [1, 15]

Формула привлечения и удержания талантов заключается в создании высокой степени удовлетворенности работой, которая включает не только саму работу, но и сопутствующие ей факторы, например, условия труда и психологический климат в коллективе. Множество руководителей компаний думает, что способно удержать талант путем значительной финансовой поддержки сотрудника. Однако, финансовая компенсация оценивается многими служащими очень низко по сравнению с чувством удовлетворенности своей работой. Мнения руководителей и сотрудников расходятся в данном вопросе.

Наиболее эффективна «адресная» мотивация, то есть та, в которой действительно нуждается сотрудник, для стимуляции его к выполнению работы. Адресность экономит деньги и другие вложения в мотивацию персонала. При грамотном сочетании средств монетарной и немонетарной мотивации отдача от сотрудников не заставит себя ждать. [3, 21]

В соционике есть такое понятие, как стимульные группы или группы стимулов к деятельности, их и рассмотрим на предмет мотивации. Четыре этих группы складываются из пар признаков экстраверсия-интроверсия и сенсорика-интуиция.

«Настрой на статус, престиж» («Короли») -ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы ЭСЭ, СЛЭ, СЭЭ, ЛСЭ заслужили такое звание требованием внимания и почета к своей персоне. Мотивацией может служить повышение по карьерной лестнице. Если не возможен вертикальный карьерный рост, то приемлемым вариантом будет перемещение, например, в VIP зону (обслуживание клиентов в VIP зоне аэропорта и т.д.), оставаясь при этом на прежней должности. В основном, конечно, вся стимуляция будет сводиться к одному – это повышения чувства собственной важности, значимости в актуальной зоне на данный момент.

«Настрой на уникальность» («Рыцари») ориентированы на реализацию необычного, нового, непривычного. Представители данной группы ИЛЭ, ЭИЭ, ЛИЭ, ИЭЭ. Создать дом XXII века на пике самой высокой горы и при этом позаботиться о приемлемой для жизни атмосфере в нем – это их прерогатива. Если при этом им еще и не ставить временные рамки на работу, а еще лучше предложить свободный график – они будут счастливы. Ну и, само собой, за такой инновационный проект очень хорошо заплатят. Я считаю, что данным ТИМам важно изначально правильно подобрать должность. Они хорошо будут себя чувствовать там, где есть прогресс. Дайте им свободный график, новейшую технику для работы – и они сами будут себя стимулировать, делая все новые и новые открытия. Сами не захотят покинуть свое рабочее место. Предоставьте им возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования.

«Настрой на личный интерес» («Пажи») ориентированы на то, что необходимо им лично в данный момент или для дальнейшего развития. Представители данной группы – ЛИИ, ИЭИ, ИЛИ, ЭИИ. «Пажи» достаточно неприхотливые ТИМы, важно убедить их, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим. Привести достаточно доводов и красочно расписать для пущей убедительности их личную выгоду. Также, как и к «Рыцарям», я бы добавила сюда возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. «Пажи» – вечные ученики, для них истинное наслаждение глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. За такие консультации клиенты готовы платить большие деньги.

«Настрой на благосостояние» («Дамы») ориентированы на удобство и комфорт, снятие внутреннего напряжения. Представители данной группы СЭИ, ЛСИ, ЭСИ, СЛИ. Сотрудники, с их точки зрения, должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И иметь жалование, соответствующее их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы (чем больше стресса на работе, тем больше требуется средств, чтобы его снять). Все что связанно с повышением уровня комфорта на рабочем месте (ортопедическое кресло, бесплатные обеды, кондиционер и т.д.), будет рассматриваться данными сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией так же служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья. [8, 211-234]

В данной главе были представлены теоретические как общие, так и специализированные данные по мотивации. Был рассмотрен вопрос важности использования мотивации для повышения результата работы. Были описаны методы мотивации персонала и их возможность использования. Очень важно изучать данные аспекты потому что нет единой системы мотивации для всего персонала в целом. Каждый сотрудник индивидуален и имеет свои уникальные цели в жизни. Таким образом прежде чем начинать проводить мотивационные действия сначала необходимо изучить понятие и теоретические аспекты мотивации. Потом необходимо изучить сотрудника, выявить какой метод мотивации подойдет именно ему. И только тогда можно перейти к мотивации.

2 глава. Внутренние и внешние характеристики мотивации персонала в отеле «Балчуг Кемпински Москва»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Балчуг Кемпински»

Наблюдение было проведено и представлено на примере гостиницы ООО «Балчуг Кемпински» Москва. Отель «Балчуг Кемпински» располагается в историческом Замоскворечье, вернее – в той его части, которая называется Балчуг. Эта старинная местность между Москва-рекой и Водоотводным каналом известна с 14 века. Ее название происходит от татарского слова «балчех» — грязь, болото. Когда-то здесь размещались общественные бани, потом – кабак для опричников Ивана Грозного, одна из царских Садовых слобод. В 19 веке Балчуг заселяли в основном купцы и ремесленники, здесь торговали дровами и съестными припасами.

После пожара 1812 года в самом начале старинной улочки Балчуг было выстроено небольшое двухэтажное здание. Его верхний этаж был отдан под жилье, на нижнем располагались магазины и лавки. В 1898 году это здание снесли, а на его месте по проекту архитектора А. Иванова возвели доходный дом с рустованными фасадами, арочными проемами в верхнем этаже и угловой башенкой. Помимо квартир, сдававшихся в наем, в этом величественном здании были ресторан, магазины, пекарня и даже прачечная. После Октябрьской революции, в 1928 году в здании на улице Балчуг, 1 была открыта гостиница «Новомосковская». Позднее здесь находилось общежитие Народного комиссариата иностранных дел, а с 1957 года – снова гостиница, на сей раз под названием «Бухарест».[12]

В 1989 году гостиница «Бухарест» была закрыта на реконструкцию, которая продолжалась почти три года. Работы по реконструкции гостиницы вела известная гостиничная сеть «Кемпински». Реконструкция проводилась с размахом: строительные материалы завозились из Австрии, общие расходы составили около 85 миллионов долларов. В гостинице были заменены все коммуникации, совершенно изменилась планировка, и от старого здания остался только бережно отреставрированный фасад.

В 1992 году реконструированный «Бухарест» открылся под новым названием — «Балчуг Кемпински». Гостиница сразу же получила пятизвездочный статус и очень скоро стала считаться одной из лучших гостиниц Москвы и России. Деятельность «Балчуг Кемпински» на гостиничном рынке столицы не раз была оценена наградами, в том числе российской премией «Хрустальная ладья» и «Five Star Diamond Awards». Гостиница «Балчуг Кемпински» стала первой гостиницей Москвы, принятой в международную ассоциацию «Ведущие отели мира» (Leading Hotels of the World).

Организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Организационная структура гостиничного предприятия- это функционально-технологическая система, обеспечивающая его деятельность. [12]

Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг и действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу. В структуре каждого гостиничного предприятия имеются основные службы, вспомогательные и дополнительные службы.

Существующие в гостинице информационные системы объединяются в различные службы. На первом месте стоит внутренняя организация, которая призвана руководить работниками и направлять их деятельность на достижение целей предприятия.

В структуру гостиничного предприятия входят следующие службы:

1. отдел обслуживания;
2. пищевой комплекс;
3. отдел кадров, бухгалтерия.

К отделу обслуживания относятся:

1) главный администратор;

2) служба управления номерным фондом;

3) служба приема и размещения;

4) отдел бронирования;

5) административно-хозяйственное подразделение;

6) связь;

7) обслуживающий персонал (служба портье, служба горничных);

8) служба безопасности;

9) финансовая служба;

10) кадровая служба;

11) секретариат;

12) ночной аудитор.

Пищевой комплекс может состоять из:

1) кухни;

2) ресторана;

3) баров, кафе;

4) секции уборки внутренних помещений и мытья посуды;

5) отдела обслуживания массовых мероприятий.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия. Такая гостиница как Балчуг Кемпински относится к линейно-функциональной структуре управления.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

2.2. Внутренние и внешние характеристики по мотивации в отеле «Балчуг Кемпински Москва»

Как бы ни был прекрасен отель по дизайну и концепции, если у клиентов возникают конфликты с сотрудниками, появляется неудовлетворенность качеством обслуживания – рейтинг компании будет падать на глазах.

Управляющие отелями заявляют: в гостиничном бизнесе глобальная проблема не в отсутствии профессионалов, а в нехватке сотрудников, нацеленных на результат работы.

Бизнес-процессы и подход к управлению персоналом в отельной сфере устарели и не адаптированы к нашим реалиям. Недостаток грамотных программ по мотивации персонала – причина текучки кадров.

С приходом социальных сетей компании делают ставку на личный бренд руководителей. Пришло время бизнеса, который дарит эмоции и переживания. Эта тенденция не обошла стороной и отельный бизнес: при устройстве на работу, помимо получения дохода, у сотрудников возникает желание быть значимым в компании, реализовать потенциал, получить новый опыт, расширить сферу знаний. Теперь персонал рассчитывает не только на материальные поощрения и заработную плату, а мечтает работать в компании, где ценят и понимают.

В отеле "Балчуг Кемпински", постоянно трудятся свыше 400 человек, из которых 65% работают непосредственно с гостями, а работа с человеком, особенно которому что-то не нравится, очень сложна. Мотивация персонала соответствует четким стандартам мировой сети “Kempinski”, установленным во всей международной корпорации. Система стимулирования включает в себя корпоративы, тренинги, конкурсы лучшего сотрудника за различные периоды (месяц, квартал, год), празднование дней рождений сотрудников, специальные цены на услуги отеля.

Рассмотрим конкретные примеры мотивации сотрудников:

“Welcome staff training”- это самое первое мероприятие, организованное отделом персонала, для новых сотрудников. Каждый месяц- 2 месяца в отель устраиваются новые сотрудники и практиканты, поэтому перед началом работы выделяется целый день для знакомства с отелем. В этот день новым сотрудникам показывают не только их новое место работы, но весь отель в целом, как служебную зону, так и гостевую. Рассказывают обо всех отделах отеля и их работе. Также в этот день дается возможность сотрудникам пообедать в ресторане отеля и почувствовать себя гостем.