Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации ).pdf

Каждый месяц и каждый год устраивается конкурс на лучшего сотрудника. Это мероприятие, заставляющее выделять сотрудника из рабочего коллектива. Такой метод носит соревновательный характер, ведущий к увеличению трудовых показателей. Однако право выбора лучшего работника остается за всем коллективом.

TTT “talk to us together”- это повторное собеседование с сотрудником по истечении его испытательного срока работы, на собеседовании присутствует начальник отдела, сотрудник отдела кадров и сам сотрудник. На данном собеседовании сотрудник может высказать все свои мысли и эмоции по поводу работы. Нравится ли ему работа, его отношение к коллегам и коллективу. Хочет ли сотрудник продолжать работать на данной должности или за эти месяцы он понял, что мог бы работать в другом отделе. В таком случае ему устраивают стажировку на неделю в том отделе, который он выбрал. И позже дают возможность перейти в тот отдел, как на постоянное место работы.

Также данное собеседование проводят каждый год со всеми сотрудниками, но в более упрощенной форме. На собеседовании присутствуют только сотрудник и его непосредственный начальник. На данном собеседовании сотрудник может высказать что хотел бы повышения по службе или о переводе в другой отдел.

“Birthday party”- В конце каждого месяца, в столовой для персонала, устраивается мини празднование всех дней рождений, которые были за месяц. Сотрудник из отдела кадров, поочередно называет дни и имена сотрудников у которых было день рождения. После поздравлений разыгрывается лотерея с подарками (бесплатный мастер класс на кухне, торт в подарок, массаж, оплачиваемый выходной день и тд). И после этого кондитер отеля вывозит огромный праздничный торт с именами всех именинников месяца на нем, и все общаются едят торт и пьют чай все вместе.

Бонусная система, или система корпоративных тарифов. Такая система направлена на предоставление возможности персоналу пользоваться услугами гостиницы по специальному тарифу. Например, минимальная стоимость проживания для сотрудников во всех отелях сети по всему миру. Однако часто такое предложение имеет некоторые нюансы. Размещение по такому тарифу возможно лишь в период небольшой загрузки гостиницы, а также есть лимит на количество дней проживания, количество номеров, завтраков и т.д. Более того, льготные тарифы распространяются на размещение родственников сотрудника в отелях сети, на ресторанное обслуживание и др.

В данной главе был рассмотрен конкретный пример мотивации на предприятии. Так же была приведена краткая характеристика предприятия-отеля «Балчуг Кемпински Москва». В главе было описано наблюдение и подробное рассмотрение мотивационных методов персонала в отеле.

Глава 3. Анализ трудовой деятельности линейных сотрудников службы приема и размещения в отеле «Балчуг Кемпински Москва» и рекомендации по мотивации сотрудников

Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

Респондентами являются 31 линейных сотрудников службы приема и размещения (Front Office): 11 мужчин (2 консьержа, 7 подносчиков багажа и 2 ночных администраторов) и 20 женщин (администраторы, работники паспортного и справочных столов). Основные функции службы - прием клиентов, их размещение в отеле, помощь с багажом, организация экскурсий и ориентация по городу, и другие дополнительные услуги.

Структуру персонала по полу представим графически на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Структура персонала «Балчуг Кемпински Москва» по полу.

Итак, согласно диаграмме 1, персонал «Балчуг Кемпински Москва» был представлен, главным, образом женщинами. – в общей численности персонала их доля была равна 65% Соответственно доля мужчин в общей численности персонала составляла 35 %.

Возрастная структура персонала «Балчуг Кемпински Москва» характеризовалась следующими данными (Диаграмма 2):

 Диаграмма 2. Численность работников «Балчуг Кемпински Москва» по возрасту.

В структуре персонала отеля «Балчуг Кемпински Москва» по возрасту преобладали сотрудники в возрасте от 21 до 29 лет, их доля в общем числе сотрудников организации составила 12 человек или 39%.

Сотрудники в возрасте до 20 лет по численности составляли вторую по величине группу среди сотрудников, их доля была равна 8 человек или 26%.

Значительную долю также составляют сотрудники в возрасте от 30 до 39 лет, удельный вес данных сотрудников составил 6 человек что означает 19 %;

Последнее место занимает возраст от 40 до 65 лет- их доля в общем числе сотрудников организации составила 5 человек или 16%. В основном это менеджеры отдела занимающие руководствующие позиции.

Сотрудники «Балчуг Кемпински Москва» имеют высшее образование, незаконченное высшее образование и средне специальное.

Диаграмма 3. Уровень квалификации кадров в отеле «Балчуг Кемпински Москва»

Доля сотрудников с высшим образованием составляла 46 %. Хоть и не обязательно, что главное направление обучения было не гостиничный бизнес или менеджмент. Сотрудники с незаконченным высшим образованием составил 27 %, что означает что многие сотрудники совмещают работу и учебу. И такой же показатель 27% составляет средне специальное образование, что означает что сотрудник либо планирует в будущем обучение в институте и рассматривает работу как заработок, либо не планирует дальнейшее обучение и готов работать со всей отдачей, ожидая повышения по службе.

Итак, проанализировав данные о персонале в отеле «Балчуг Кемпински Москва» можно сказать, что основная часть сотрудников компании – это женщины, в возрастной структуре преобладают сотрудники в возрасте от 21 до 29 лет. Основная часть сотрудников имеет высшее образование. В компании большое внимание уделяется работе с персоналом, проводятся собеседования, тестирования среди сотрудников для выявления личностных качеств каждого работника, а также пожеланий по поводу организации труда в компании. При приеме на работу уделяется внимание образованию, опыту работы претендента на вакантное место.

Для улучшения мотивации и создания системы управления необходимо преобразовать отдел кадров. Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

• оптимизацию системы материального поощрения персонала
• социально-психологическую диагностику коллектива
• анализ и регулирование групповых отношений
• исследование производственных и социальных конфликтов между сотрудниками
• оценку и подбор кандидатов на вакантные должности
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале
• маркетинг кадров
• планирование и контроль деловой карьеры
• профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников
• управление трудовой мотивации
• разработку правовых и трудовых отношений
• разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала
• предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления
• вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Необходимо проводить маркетинг кадров, привлекать и поощрять. Нужно использовать различные тесты, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно уметь вырастить профессионалов самим, и они не подведут. В этом и состоит труд менеджера.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии, такие как материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения своих обязанностей будет высоким.

Необходима оптимальная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Наилучшая заработная плата. Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Премия не должна выдаваться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными, за которые итак начисляется заработная плата. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата прежде всего за эффективный труд. Таким образом выделяется лидер среди сотрудников.

Можно также вводить дополнительные отпуска за специфический труд за превышение рабочих обязанностей и за новые идеи для улучшения организации.

При более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени с помощью внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, наиболее сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе предприятия.

В данной главе был проведен анализ отдела приема и размещения гостей в отеле «Балчуг Кемпински Москва». Был разобран социальный и физический статус сотрудников, из чего можно сделать вывод. К сожалению большую часть сотрудников отдела это молодые специалисты занимающие начальные ступени карьерной лестницы и чем старше и образованнее сотрудник, тем выше он находится по статусу. Так же в главе были предложены рекомендации руководству отеля по улучшению мотивационных методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 2019 году большую роль на предприятии имеет процесс мотивации сотрудников. Мотивация – это побуждение необходимости сделать что-либо. Мотив — это повод или причина побуждающая к действию. Позитивно настроенные и мотивированные сотрудники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы. Мотивация на первый взгляд кажется простой наукой, но не изучая ее можно достигнуть абсолютно обратного результата. Необходимо изучить сотрудника прежде чем мотивировать его, изучить какие у него цели и что его интересует. И одни и те же действия могут вызвать абсолютно разную реакцию у сотрудников. Поэтому единого процесса мотивации не существует. Но существуют разработанные исследования и выработаны концепции, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Для достижения цели, было проведено наблюдение системы мотивации сотрудников в отеле «Балчуг Кемпински Москва». Наблюдение показало, что отель имеет как общие мотивационные мероприятия, такие как знакомство с отелем для новых сотрудников, бонусная система для персонала и ежегодный корпоратив. Так и индивидуальные мероприятия между сотрудником и его непосредственным начальником. Но к сожалению наблюдение показало, что даже с применением данных мотивационных действий, в отеле все равно высокий. В третей главе был представлен конкретный пример в службе приема и размещения гостей, и было выявлено что сотрудники отдела — это молодые специалисты занимающие начальные ступени карьерной лестницы и чем старше и образованнее сотрудник, тем выше он находится по статусу. И именно молодые сотрудники на начальных ступенях и составляют большую часть текучести кадров. Так же в главе были предложены рекомендации руководству отеля по улучшению мотивационных методов. Таких как материальное стимулирование. В отеле полностью отсутствует данный тип стимулирования персонала. Хоть он и не является главной составляющей стимулирования персонала, но его наличие играет очень важную роль в поддержании интереса сотрудника к мотивации. Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника, от роста полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях. Я считаю именно из-за этого упущения в отеле такая высокая текучесть кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ануров Д.А. Маслова Ю.И. /Соционика: 16 ключей к человеку- 2-е изд., М., Медков: 2016-144с
2. Аугустинавичюте А. /Соционика: Психотипы./– М.: 1998-201с
3. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителя / В.В. Гуленко – Новосибирск: «РИПЭЛ», 1995.-138с
4. Гутнер Г. /Начало и мотивация научного познания. Рассуждение об удивлении-М. URRS, 2018-197 с.
5. Жданкин Н /Мотивация персонала. Измерение и анализ, 2018-304 с.
6. Жигун Л. /Теория менеджмента: теория организации. Учебное пособие.-М.: НИЦ ИНФРА, 2017. -320 с
7. Литвинюк А., Красюк И. /Маркетинг персонала. Учебник- М.: КиноРус, 2019-224с
8. Львов В.С. /Соционика. Типы людей и социальные лифты- 2.0 изд. М, Концептуал: 2018-304с
9. Маслоу А. /Мотивация и личнось - 3-е изд. СПб: Питер, 2019-400с
10. Мерманн Э./ Мотивация персонала -Гуманитарный центр, 2019. -176 с
11. Михайлов Я. /Мотивация трудового поведения персонала-М. Экономика, 2015- 414с.
12. Kempinski Hotels, Официальный сайт отеля., URL: https://www.kempinski.com/ru/moscow/hotel-baltschug/special-offers/ (дата обращения 08.11.2019)