Файл: Корпоративная культура (Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании ООО «Ашан»).pdf

2.2 Анализ корпоративной культуры компании «Ашан»

Следует отметить, что за годы существования всей сети «Ашан» во многих городах его корпоративная культура улучшилась и немного видоизменилась. Особенно когда стали появляться различные дискаунтеры. Создание новых идей для усиления качества обслуживание является гарантом хорошего бизнеса.

При этом стоит отметить, что атмосфера в коллективе должна быть достаточно уютной и теплой для того чтобы все понимали свою значимость для повышения качества работы своей организации. Проведение тренингов тоже сопутствуют удачному расширению потенциала работников фирмы.

Поэтому общие интересы корпоративной культуры должны полностью совпадать и двигаться в одинаковом направлении. Они должны быть направлены только для достижения одной конкретной цели, которая должны быть определена заранее.

Руководство данной компании каждый год любит проводить корпоративную конференцию для сотрудников. Это очень полезная вещь, которая уже вошла в традицию.

Традиционная конференция, которую проводит компания «Ашан», усилиями агентства Departament превратилась в «Генеральную ассамблею». На нее были приглашены около восьмисот человек со всей страны. Корпоративная культура и командный дух ценятся «Ашаном» особенно высоко^[37].

Тем более, что все сотрудники компании становятся ее акционерами. Поэтому их активное и неформальное участие в конференции и наличие объединяющей идеи были ключевыми моментами при разработке концепции.^[38]

Рис. 2. Конференция по продвижению корпоративной культуры

Очень хорошее сочетание всех ноток присутствующих в этой конференции придало работникам стимул к новым достижениям. Увеличение повышения прибыльности, конечно, выступило главной задачей.

Но в то же время не стоит забывать и о том, что все вопросы в организации должны решаться коллегиально тогда будет возникать меньше недопонимания и коллективных проблем. Конечно, проблемы есть у всех, но у кого-то они в крупном масштабе, а у кого-то они решаются очень четко и быстро.

Совместные цели и задачи необходимы для качественного процесса организации всей работы. Общая корпоративная культура не может иметь место в единичном варианте. Руководители должны направлять все свои силы на поддержание теплой атмосферы в данном обществе. И как можно чаще взаимодействовать с каждым сотрудником.

---

В таком случае будет видеться прогресс в продвижении компании на уровень западных конкурентов. А в этом «Ашан» может поучаствовать, так как на прямую сотрудничает с западными партнерами.

Работники должны чувствовать общую культуру и общие цели. Они так же должны проявлять и свою инициативу, но для этого их необходимо стимулировать и придавать бодрость к появлению этих целей. Даже создание какой-либо креативной акции будет являться результатом того что этот магазин отличается от других. На конкурентном современном рынке очень сложно долгое время удерживать лидерские позиции.

Ведь потребитель всегда идет в тот магазин, где ему выгодно по ценам и в тоже время уютно находиться. Если не будет приятной атмосферы чистоты и порядка клиенту просто не захочется больше посещать данный магазин.

Поэтому общая психология организации просто необходима в данном случае.

Далее нами было проведено небольшое исследование среди сотрудников компании. В качестве рецензентов были выдраны сотрудники всего имеющегося персонала по гипермаркету «Ашан».

Рис. 3. Сотрудники гипермаркета Ашан г Ярославль^[39]

Далее представим результаты нашего опроса в виде рисунка – диаграммы с обозначенной процентовкой и комментарием для каждого количества опрошенных.

Рис. 4. Анализ удовлетворенности кооперативной культуры среди сотрудников

Исходя из представленной диаграммы, (рис. 4.) мы видим, что большое количество сотрудников даже и не знают и никогда не слышали такую фразу как «корпоративная культура» (35%). Это очень негативно отражается на общем состоянии коллектива, поскольку они не имеют представления как им вести себя в рамка такого термина.

24% говорят, что формальность есть. Но неформальность носит больший характер. Такая тенденция тоже не может быть применима в успешной компании, поскольку в работе с коллективом и его взаимоотношениях внутри всегда должна присутствовать формальность.

17% все же приемлют корпоративную культуру и видят ее в данной компании.

13% утверждает, что все же формальность есть, но сами сотрудники к ней равнодушны. Это уже говорит о каждом сотруднике в индивидуально и о том, как он привык вести себя в данной организации или же в тех прошлых где он ранее работал. Если он привык так, то будет очень сложно привить ему иное, то есть формальность.

---

11% не ответили конкретно на этот вопрос, поэтому были помещены в раздел «другое».

В целом стоит отметить, что в рассматриваемой нами компании низкий процент признания корпоративной культуры. Это говорит о плохой сплоченности коллектива и о возможных будущих конфликтных ситуациях, которые буду решаться в неформальной обстановке и неформальными способами.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и так далее.

При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.

Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Фирменная символика фирмы «Ашан» очень отличается от других сетевых магазинов. Она имеет свой яркий логотип, который перекликается не только с буквенным наименованием, но и рисунком в виде птицы. Присутствующая в названии птица также отзывает к птичьей «трели», что по-французски: au chant.

Так же красный цвет является одним из самых ярких цветов и всегда привлекает глаз народа. Большие буквы «АШАН» тоже являются преимуществом в символике фирмы. Тем самым увеличивает имидж компании и его популярность. Символика используется при контакте с клиентом, она помогает придать фирме определенный имидж, который может помочь продаже. Персонал, контактирующий с клиентом, чаще всего одевается в фирменную форму либо помечается фирменным знаком, что делает его более заметным.

Документу фирменная символика дает шанс не потеряться среди ему подобных, что особенно важно в финансовых вопросах.

Атрибутика фирмы «Ашан» носит свой определенный и отличительный характер от других конкурентов похожего формата. Одной из ее особенностей является отличие того что он имеет два названия — это «Ашан» и «Auchan». Это связано с тем, что она является французской корпорацией, представленной во многих странах мира.

Исходя из такой популярности, на сегодняшний день в нашей стране к 2018 году открыт 161 гипермаркет. Это говорит об обширной популярности и привлекательности магазина.

---

Параллельно с этим должен ускориться темп открытия новых магазинов. Если раньше «Ашан» открывал в России от 20 до 30 гипермаркетов в год, в 2017 году он запустил всего около 30 магазинов — по большей части небольших. «Мы сократили размах в 2016 году, чтобы перевести дух во время кризиса, — признает Вильгельм Юбнер. — Тем не менее в стране все еще есть большой потенциал роста и созданные кризисом возможности, которыми нужно воспользоваться, особенно, если у вас все хорошо с финансами, как у нас». Кроме того, учитывая прекрасное развитие продовольственной розницы в России, компания рассматривает возможности для внешнего роста.

Тем самым можно сделать вывод, что сеть гипермаркетов «Ашан» в России очень популярна. Она привлекает людей не только своей атрибутикой и фирменным ярким логотипом, но и привлекательными ценами и постоянными скидками. В нем можно найти товары на любой вкус и кошелек. Что тоже немаловажно для потребителя.

2.3 Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании ООО «Ашан»

Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава.

Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности.

И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:

· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);

· стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

---

· этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории. Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.^[40]

Процесс текучести кадров в организации можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью компании.^[41]

Также, по нашему мнению, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток», где руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту.

Директору компании «Ашан» необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать в этом бизнесе, успешно конкурировать с другими магазинами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

---