Файл: Корпоративная культура (Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании ООО «Ашан»).pdf

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться^[19]. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности. А для этого нужно знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют.

Рассмотрим это на нескольких мнениях и примерах. Виды корпоративной культуры рассмотрим в таблице 1.1.

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой.^[20]

В ней различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура»^[21].

Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы^[22]. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества^[23]. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

---

В компании с «Академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое.

Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.^[24]

В «Оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям^[25].

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» и «отрицательную» культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. ^[26]

Отрицательная культура выступает как источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию^[27].

Надо отметить, что кроме нескольких приведенных аспектов, корпоративная культура отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом.^[28]

Таблица.1.1

Основные черты типов корпоративной культуры^[29]

Тип культуры	Основной фокус внимания собственника	Плюсы типа культуры	Риски типа культуры
«Благотворительная организация»	Благо и комфорт для сотрудников компании	Высокий уровень комфортности обстановки - хороший офис, большой компенсационный пакет	Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации.
«Добровольное рабство»	Собственные интересы	Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста.	Эмоциональное напряжение, перегрузка, профессиональное «выгорание»
«Семья»	Отношения в коллективе, выбор «приближенных»	Серьезная эмоциональная поддержка коллектива и руководства, единый корпоративный язык.	Сплетни, конфликты, зависть и обиды.
«Тюрьма строгого режима»	Собственная безопасность	Высокий уровень дисциплины и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе	Воровство как попытка компенсации
«Коллектив единомышленников»	Качество дела	Постоянное профессиональное развитие, обучение, обмен опытом	Отсутствие формализованных правил

---

Таким образом, можно определить, что ученых со своей типологией корпоративной культуры много. Но, тем не менее, все равно каждый из них условно выделяет позитивные и негативные варианты, способствующие и не способствующие сплочению коллектива^[30].

Конечно, все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры^[31]. И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки.^[32]

Подводя итог первой главы, следует сказать, что для проведения диагностики и формирования корпоративной культуры организации будет целесообразным либо создание специальных подразделений, либо назначение ответственного лица. Тем самым любому руководителю необходимо поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и тогда вся коллективная культура будет выглядеть достойно.

Глава 2 Анализ и построение корпоративной культуры на примерекомпании ООО «Ашан»

2.1 Характеристика компании и ее корпоративной культуры

Компания основана в 1961 году в Рубе (город близ Лилля). Основатель и нынешний председатель совета директоров — Жерар Мюлье.

В 2002 году открылось 2 гипермаркета в России. 2007 г.- 8 гипермаркетов в России плюс «Ашан»заключает договор с турецкой компанией Enka о передаче гипермаркетов сети «Рамстор». Согласно достигнутому соглашению «Ашан» приобретает в собственность 1 гипермаркет, а на остальные 10 магазинов получает долгосрочные права аренды.2010 год - открытие сорокового магазина «Ашан» в России^[33].

Согласно рейтингу InfoLine, Auchan занимает третье место по размеру выручки в российском ритейле (после Х5 Retail Group и "Магнита" с оборотом более 1 трлн рублей у каждой компании).

За ним следует "Лента". По данным компании, ее выручка в 2017 году выросла на 19,2%, до 365,2 млрд рублей. Сама "Лента" считает, что в прошлом году вошла в тройку крупнейших ритейлеров в России (это одна из целей стратегии "Ленты" до 2020 года - войти в тройку ведущих мультиформатных продовольственных ритейлеров России).

---

В нашем городе «Ашан» открылся в 2012 году. Открытие было очень крупным и грандиозным. Затем «Ашан» открыл дискаунтер «Наша радуга». По сути, это один и тот же магазин только немного разные видовые категории. Это тип магазинов «Ашан» с новой системой оплаты через автоматические кассы.И, таким образом сотрудники смогут больше внимания уделять клиентам. В магазине представлено 11 тысяч наименований товаров, при этом особый акцент сделан на «товарах на вес», как продовольственных, так и непродовольственных.

Как и в двух других гипермаркетах «Наша радуга», в ярославском магазине, работают кассы самообслуживания — в магазине есть специальные устройства, на которых покупатели будут сканировать цены самостоятельно и, получив чек, оплачивать покупку через терминал, то есть кассиров в магазине не будет.К ним же относится «Атак». Он тоже входит в группу «Ашан»^[34].

Миссия организации^[35]:

-максимальное удовлетворение клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие. Продажа товара по низким ценам, все большее количество товаров, большему числу покупателей предлагая им все более широкий выбор изделий, действительно пользующейся спросом, утверждая уникальную политику.

Ценности:

Партнерство, доверие, развитие. Однако, в большинстве своих партнерских отношений «Ашан» выступает в качестве «большого брата», диктуя свои условия. Доверие в «Ашане» соседствует с контрольной функцией, зачастую преобладая над основной функцией. На текущий момент развитие заключается в добавлении дополнительных функции и обязанностей уже существующему персоналу.

Цели организации:

в производственной деятельности - наличие 50000 уважаемых сотрудников-акционеров в 2015 году плюс 150 магазинов; в финансовой деятельности - торговый оборот с НДС в 2015 году - 500 млрд. рублей; маркетинговая деятельность - активно присутствовать в городах с населением более 250000 жителей.

Персонал:

-средний статистический сотрудник - это девушка 30-35 лет, со средним стажем работы 2-3 года, со средним специальным образованием. Штат сотрудников в Ашане - 850 человек.

Организационно-правовая форма компании ООО «Ашан» - общество с ограниченной ответственностью.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: винно-водочная продукция, продовольственные и непродовольственные товары.ООО «Ашан» имеет лицензию на розничную торговлю алкогольной продукции.Тип розничного торгового предприятия ООО «Ашан - гипермаркет. Форма обслуживания - самообслуживание. Торговая площадь гипермаркета - 13000 кв.м.

---

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, что и сделала компания «Ашан».

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Для выполнения поставленных нами задач компания Ашан работает по следующим направлениям:

-повышение потребительских качеств товара при помощи нового, современного оборудования;

-регулярная переподготовка персонала всех уровней для закрепления и повышения профессиональных навыков и мастерства;

-изучение рынка и маркетинговые исследования с целью внедрения новых технологий, повышения производительности оборудования, регулярное обновление ассортимента и технических средств;

-партнерское сотрудничество с ведущими компаниями, присутствующими на мировом рынке.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации^[36]:

· позитивное отношение администрации к работникам;

· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

· объективная оценка достижений работника;

· возможность профессионального и карьерного роста;

· хороший психологический климат в коллективе;

· ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Из-за высокой текучести кадров компания не успевает применять эти факторы и навязывать нормы корпоративной культуры сотрудникам.

Корпоративная культура компании предусматривает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. Но по самым важным вопросам существует дисциплинарный контроль.

Работая с корпоративной культурой в России руководители, смотрят на зарубежный опыт, забывая переносить этот опыт на российскую почву: пытаются приобщить к корпоративной культуре низшее звено, не удовлетворив сначала их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности.

---