Файл: Менеджмент человеческими ресурсами.pdf

• Количество кандидатов должно быть достаточным, в противном случае будет сложно выбрать лучшего кандидата.

• Должны быть лица, которые будут отбирать кандидатов, и эти лица должны отбираться в зависимости от типа кандидатов, которые будут отбираться.

• Должны быть заранее разработаны надлежащие должностные инструкции, с которыми кандидат может сравнивать свои знания, навыки, способности и т.д.^[13]

Для любой организации успех зависит от качества персонала, который отбирается для работы. Таким образом, процедура отбора является очень важной функцией менеджмента организации. Значение отбора можно увидеть из следующих факторов:

1. Привлечение квалифицированных рабочих - подбор персонала помогает нанять только желательных кандидатов.

2. Снижение затрат на обучение - правильный подбор персонала снижает затраты на обучение, так как квалифицированные кандидаты будут хорошо разбираться в технике работы.

3. Кадровые проблемы могут быть решены - правильный подбор персонала означает, что работники будут довольны своей работой.

Это пять целей эффективного процесса оценки сотрудников:

1. Работник и руководитель четко представляют себе цели, ожидаемые результаты или результаты деятельности работника, а также то, как будет оцениваться успешность его вклада. Ваша цель в оценке сотрудников заключается в том, чтобы мотивировать высокий уровень качества и количества выполняемой ими работы.

2. Цели оценки лучших сотрудников также включают в себя развитие и совершенствование организации труда. Оценка деятельности сотрудников помогает им достичь как личностного развития, так и организационных целей. Акт записи целей делает работника на один шаг ближе к их достижению.

Поскольку цели, результаты и измерения обсуждаются в ходе эффективной оценки деятельности сотрудника, сотрудник и руководитель стремятся к их достижению. Письменные цели личностного развития - это стремление организации помочь сотруднику расти в его карьере.

3. Оценка деятельности сотрудников дает юридические, этические и наглядные доказательства того, что сотрудники активно участвовали в понимании требований, предъявляемых к их работе и ее результатов. Сопутствующая постановка целей, обратная связь по результатам работы и документация обеспечивают понимание сотрудниками требуемых результатов. Цель аттестации сотрудников заключается в создании точной документации по аттестации для защиты как самого работника, так и работодателя.

---

В случае, если сотрудник не преуспевает или не улучшает свою работу, для разработки Плана повышения эффективности (ПИО) может быть использована документация по оценке эффективности. Этот план предусматривает более подробные цели с более частой обратной связью с сотрудником, который с трудом справляется со своими обязанностями. Целью ПИО является повышение эффективности работы сотрудника, однако невыполнение может привести к дисциплинарным взысканиям вплоть до увольнения.

4. Во многих организациях для сравнения результатов работы сотрудника с результатами работы других сотрудников используются численные рейтинги. Частыми компонентами этих систем также являются цифровые оценки.

Независимо от того, насколько справедливы и недискриминационны эти рейтинги, они появляются через бесконечное установление критериев оценки и сводятся к мнению руководителя о результатах работы сотрудника. Вот почему не рекомендуется использовать численные компоненты в процессе оценки служебной деятельности сотрудников.

5. Оценка работы сотрудников свидетельствует о не дискриминационных процессах продвижения по службе, оплаты труда и признания заслуг. Это является важным соображением при подготовке руководителей для проведения последовательной, регулярной и не дискриминационной оценки работы сотрудников.

2.2 Создание стратегии управления человеческими ресурсами
в организации

Стратегия в области людских ресурсов представляет собой общий план управления человеческим капиталом предприятия для приведения его в соответствие с его деловой деятельностью. Стратегия в области управления персоналом определяет направление деятельности во всех ключевых областях управления персоналом, включая наем, служебную аттестацию, повышение квалификации и оплату труда.

Таким образом, HR-стратегия представляет собой долгосрочный план, который диктует HR-практику во всей организации.

Кадровая стратегия имеет ряд характеристик:

1. Это требует анализа организации и внешней среды.
2. Для ее осуществления требуется более одного года.
3. Определяет характер и направление деятельности в области управления людскими ресурсами.
4. Помогает в развертывании и распределении организационных ресурсов.
5. Учитывает экспертное заключение высшего руководства (HR).
6. Управляется числом.

---

Весьма полезной моделью здесь является стандартная причинно-следственная модель HRM, которая является одной из ключевых моделей управления людскими ресурсами. Данная модель показывает, откуда берет начало HR-стратегия и как она влияет на ее реализацию и результаты деятельности.

Модель показывает, что кадровая стратегия является результатом более широкой (деловой) стратегии. Она показывает, что деятельность в области управления персоналом приносит пользу, когда она увязана с тем, чего стремится достичь организация.

Общая бизнес-стратегия сформулирована на основе прошлого и настоящего. Это результат того, что компания делала в прошлом, и ее нынешних внутренних возможностей. Часто используемым инструментом для достижения этой стратегии является SWOT-анализ.

В SWOT-анализе отображаются внутренние сильные и слабые стороны организации, а также ее внешние угрозы и возможности. Сильные стороны включают в себя основные ноу-хау и ноу-хау компании. Это производственные мощности, существующий бренд, каналы сбыта, возможности продаж, опыт в области НИОКР и другие факторы человеческого капитала.

Стратегия компании использует свои сильные стороны, чтобы извлечь максимальную выгоду из возможностей, имеющихся на рынке. В то же время, она пытается обойти Угрозы и минимизировать воздействие слабых сторон.

Результатом разработки этой стратегии является ценностное предложение компании. Например, ценовое предложение Walmart, розничного продавца со скидкой, - это "ежедневные низкие цены". Это объясняет ряд внутренних кадровых практик, особенно касающихся оплаты труда работников. Для получения более уникальных предложений о стоимости, ознакомьтесь с этой статьей. Кадровая стратегия основана на организационной стратегии. Кадровая стратегия затрагивает все ключевые направления кадровой политики. К ним относятся прием на работу, обучение и повышение квалификации, служебная аттестация, вознаграждение и планирование преемственности.

Примером кадровой стратегии является определение миссии HR и видение HR, с конкретными действиями на высоком уровне о том, как реализовать эту миссию и видение.

При разработке и реализации кадровой стратегии необходимо помнить о ряде лучших практик.

Специалисты в области управления персоналом должны знать стратегию и (по крайней мере, в определенной степени) участвовать в ее разработке - Стратегия будет эффективной только в том случае, если она будет четко изложена. Участие в разработке стратегии поможет в коммуникации и привлечении сторонников.

---

Вовлеченность руководства и бюджет HR являются важнейшими факторами реализации стратегии - стратегия HR никогда не может быть реализована в одиночку. Условиями являются участие руководства, бюджет, квалифицированные специалисты в области управления персоналом и соответствующие цифровые технологии.

HR-инициативы должны быть приведены в соответствие со стратегией управления персоналом - стратегия существует не просто так: она должна соблюдаться. Кадровая практика и инициативы должны следовать стратегии.

Стимулирование производительности должно быть напрямую связано с реализацией стратегии - идея условного вознаграждения так же стара, как и сама HR. Люди будут работать усерднее, если их цели и стимулы будут соответствовать друг другу.

Стратегии должны контролироваться и выполняться с помощью ключевых показателей эффективности - стратегия никогда не будет эффективной без последовательной реализации и мониторинга результатов. Это достигается с помощью ключевых показателей эффективности (KPI) (показатели, измеряющие стратегические цели)

Стратегия - это долгосрочный план. Стратегия по определению является долгосрочной. Это не значит, что она не может быть изменена. Стратегия может быть - и иногда должна быть - адаптирована для того, чтобы лучше соответствовать внешней среде.

Эти передовые методы помогают разрабатывать, осуществлять и реализовывать стратегию в области людских ресурсов.

Хорошим примером эффективной стратегии в области людских ресурсов является то, как Netflix управляет своим персоналом. После взрыва пузыря в точке ком и терактов 11 сентября Netflix была вынуждена уволить треть своих сотрудников. Стратегия Netflix всегда заключалась в том, чтобы нанимать только игроков категории "А". Это была возможность. Отпустив игроков "Б", остальные сотрудники стали счастливее и продуктивнее. Цитируя одного из инженеров: "Я понял, что лучше буду работать один, чем с некачественными исполнителями." Это также имело последствия для людей, которые когда-то были бесценными, но стали ненужными по мере роста компании. По словам Пэтти МакКорд, директора Netflix по работе с талантами с 1998 по 2012 год, "если нам нужны были только игроки "А" в нашей команде, мы должны были быть готовы отпустить людей, чьи навыки уже не подходят, каким бы ценным ни был их вклад". Работа только с игроками категории А также повлияла на политику компании Netflix в отношении отпуска. После обнародования Netflix, на нее оказалось некоторое давление, чтобы формализовать политику выплаты вознаграждения. После некоторого исследования McCord решила использовать систему, в которой сотрудники могут брать столько отпусков, сколько сочтут нужным - в диалоге со своим боссом.

---

Очень полезным инструментом, который я обнаружил при проведении исследований для этой статьи, является рамочная стратегия Deloitte HR Strategy Framework. В основе этих рамок лежит 10-ступенчатый подход к определению стратегии и получению отдачи.

Первый этап - определение стоимости человеческого капитала. Это происходит в два этапа:

Понимание бизнес-стратегии - это понимание рыночных сил и определение того, как они влияют на HR-стратегию и приоритеты.

2. Определение HR-стратегии - на этом втором этапе вы создаете дорожную карту того, как HR выстраивает свою стратегию и как она помогает построить конкурентное преимущество для организации.

Во-вторых, необходимо согласовать продукты и услуги в области людских ресурсов.

3. Клиенты HR-сегмента - не все клиенты HR-сегмента равны. На третьем этапе вы сегментируете различные (внутренние) группы клиентов и определяете наиболее важные из них. Различные группы потребителей требуют различных политик и подходов.

4. Приоритет HR-инвестиций - Ваш HR-бюджет и другие ресурсы ограничены. Определите приоритеты инвестиций, которые принесут пользу вашим ключевым клиентам и обеспечат наилучший возврат инвестиций. Хорошим методом определения приоритетности этих инвестиций является расчет окупаемости инвестиций через калькуляцию затрат на персонал.

5. Разработка HR-услуг - на этом этапе вы пройдете через все направления работы с персоналом, анализируете и определяете все процессы, которые необходимо оптимизировать или перепрофилировать.

В-третьих, практическая деятельность в области людских ресурсов должна приносить пользу. Это является правой стороной стандартной причинно-следственной модели HRM.

6. Обеспечьте правильную модель предоставления кадровых услуг - на этом этапе вы оцените текущую модель предоставления кадровых услуг и оцените, насколько эффективно она помогает в достижении целей организации. Вам также следует проанализировать ключевые факторы, способствующие развитию человеческих ресурсов, такие как системы, процессы и инфраструктура управления персоналом. Оптимизация этих процессов поможет в предоставлении кадровых услуг, которые повысят эффективность организационной стратегии.

7. Создать надлежащий кадровый потенциал - еще одним фактором, который требует особого внимания, является кадровый потенциал. Путем определения нынешних навыков и компетенций, а также навыков и компетенций, необходимых для реализации стратегии в области людских ресурсов, можно выявить и восполнить пробел в навыках.

---