Файл: Управление корпоративными инновационными программами (Прогнозирование и расчет оценки эффективности мероприятий по стимулированию на примере нового продукта сокосодержащих напитков «B0TANIQ»).pdf

2. выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т. е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них. При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства.

Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

- советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;

- отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;

- проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;

- отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;

- центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;

- венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;

- специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;

- аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т. д.

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:

- отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;

- инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

- финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

В современных условиях успешному научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т. п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т. д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе венчурные структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.

Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

• наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;
• возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;
• возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;
• меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

• возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;
• возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;
• фактическое отсутствие бюрократического руководства.

Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

Методов оценки эффективности программ продвижения до­вольно много, однако, как ни применяй различные математичес­кие формулы, эффективность вложений в первую очередь измеря­ется относительно поставленной цели.

Например, необходимо поставить новый ассортимент в рознич­ную торговую точку. Закупщик в торговой точке заинтересован не только в разнообразном ассортименте, но и в уходе с полок товара.

Один из вариантов — предложение провести промо-акцию в торговой точке: в формате «дегустация» или «подарок за покупку».

Рассчитывая эффективность акции как отношение произве­денных затрат к объему продаж за время акции и неделю спустя, допустим мы увидим, что акция не окупилась. Затраты составили 10 000 руб., продукции продано на 9000 руб.

Что же в результате? Акция не эффективна?

Акция в данном случае эффективна, так как поставленная цель достигнута: продукция введена в торговую точку и в соответствии со стандартом мерчандайзинга представлена на полочном про­странстве.

Кроме этого, с новым продуктом ознакомлено около 500 чело­век. В рамках страны это конечно, незначительная цифра. Но в рамках данной торговой точки — это достаточное количество на­ших потенциальных покупателей.

Поэтому, к оценке эффективности всегда стоит подходить толь­ко с позиции четко поставленных целей.

Реклама продукции не имеет никакой иной цели, кроме пози­тивного влияния на процесс продаж какого-либо продукта: това­ра, услуги или группы товаров/услуг под какой-то торговой маркой (бренда). То есть, реклама лишь информирует потребителя с том, что в мире существует некий объект потребления, который ему, потребителю, нужен или может быть нужен.

Итак, реклама должна информировать потребителя о том. что продукт удовлетворяет какую-либо его потребность, т. е. соответ­ствует его мотиву, который актуален на данном рынке.

Если реклама говорит потребителю, что через потребление данного продукта он сможет реализовать какой-либо свой мотив — потребитель однозначно заинтересуется, так как реклама обращается непосредственно к его внутреннему миру, к системе его потребностей, которая определяет всю его жизнь. Это первый критерий, которому должна соответствовать реклама, чтобы быть эффективной.

В наше время бренды проникли во все сферы жизни и заменили собой многие личностные ценности человека, на основании которых потребитель выстраивает свои отношения с окружающим миром. Бренды, как и ценности, теперь служат очень весомым критерием оценки, как нами окружающих людей, так и окружающими нас.

Поэтому реклама должна не только говорить о том, какие моти­вы удовлетворит потребитель, но и о том, как он будет восприни­маться окружающими.

Таким образом, вторым важнейшим критерием оценки рек­ламного сообщения является социальная приемлемость процесса потребления в глазах целевой аудитории. Важно не только то, что рекламируемый продукт способствует реализации мотива, важно также, будет ли этот процесс позитивно оценен группой, с которой себя соотносит потребитель, т.е. целевой аудиторией.

Рассмотрим примеры оценки и расчета эффективности марке­тинговых мероприятий.

Эффективность — достижение наибольших результатов при наименьших затратах, характеризуется степенью достижения це­лей и является комплексной величиной, определяемой на основе следующих показателей:

• прироста объема продаж в абсолютном и относительном вы­ражении;

• затрат на мероприятие в абсолютном выражении и на одну покупку;

• прибыли от мероприятия;

• рентабельности мероприятия;

• срока окупаемости мероприятия.

1. Оценка эффективности.

Скорректированный темп прироста = Темп прироста — Темп при­роста в контрольных торговых точках

Если до, во время или после прохождения акции наблюдаются сезонные изменения спроса, их необходимо обязательно учиты­вать при оценке эффективности и сравнивать со средними показателями, рассчитанными, например, за 3 месяца.

Сложность оценки эффективности мероприятий в местах про­дажи обусловлена одновременным действием нескольких факто­ров, влияющих на объем продаж:

• изменение до, во время и после мероприятия цен выкладки ассортимента конкурентов;

• акции, проходящие в магазине в период до, во время и после мероприятия:

• проблемы с поставками рекламируемого продукта у конку­рентов в целом и по вилам;

• изменение цен, выкладки рекламируемого продукта и т.д.

Оценка эффективности POS-материалов (POS) различает­ся в зависимости от продолжительности их размещения и дей­ствия.

• Постоянные» POS — фирменное торговое оборудование (стой­ки, монетницы и т.д.)

Оцениваются прибыль, рентабельность и срок окупаемости.

1. Оценка POS-материалов.

Прибыль = (Прирост продаж в месяц x Прибыль с единицы — Затраты в месяц на размещение) х Срок размещения [2].

Рассчитанный срок окупаемости сравнивается с плановым результатом, при определении которого необходимо учитывать срок службы POS-материала. Плановый результат должен быть меньше или равен сроку службы материала.

В данном случае рассчитываются прирост продаж и прибыль от размещения.

Прибыль от размещения = Прибыль от прироста в месяц — Стои­мость комплекта материалов в месяц — Затраты в месяц на разме­щение.

3. Оценка мерчандайзинга. Оценка эффективности мерчандайзинга проводится при его внедрении, расширении количества от­служиваемых магазинов, при внедрении или изменении систем премий.

Мерчандайзинг относится к числу мероприятий, которые име­ет смысл проводить, если затраты окупаются в течение месяца. Соответственно, срок окупаемости не рассчитывается, а определяются показатели «прирост продаж» и «прибыль» от мерчандайзинга в месяц.