Файл: Управление корпоративными инновационными программами (Прогнозирование и расчет оценки эффективности мероприятий по стимулированию на примере нового продукта сокосодержащих напитков «B0TANIQ»).pdf

Прибыль от мерчандайзинга — Прибыль от прироста за ме­сяц — Затраты на мерчандайзинг в месяц.

Величина прироста продаж зависит от качества мерчандайзин­га и от того, насколько хорошо в магазине была построена систе­ма выкладки товара в целом и конкретного товара в частности до внедрения мерчандайзинга.

В последующие месяцы объем продаж должен увеличиваться. Целесообразно установить срок оценки эффективности мерчан­дайзинга — 3 месяца.

Прирост продаж = Объем продаж за 3 месяца — Объем продаж в м ■: -сяц до мерчандайзинга хЗ месяца.

Прибыль от мерчандайзинга = Прибыль от прироста продаж за 3 месяца — Затраты на мерчандайзинг за 3 месяца.

4. Оценка «после акции». Прирост продаж «после акции» является основным результатом. Цель промо-акции будет достигнута только в том случае, если через месяц после акции объем продаж будет выше, чем объем продаж до акции.

Таблица 1

Показатели оценки экономического эффекта стимулирования

Итоговая прибыль от акции = Прибыль во время акции ± прибыль/убытки в 1-й месяц после акции + Прибыль во 2-й месяц ^х Срок действия акции — Затраты на акцию.

Срок окупаемости промо-акции складывается из продолжи­тельности акции и срока окупаемости после акции.

Срок окупаемости после акции = (Прибыль/убытки от акции во вре­мя акции – прибыль/убытки в 1-й месяц после акции) / прибыль во 2-й месяц [2].

Также можно привести в пример основные группы эффектов, получаемых в результате проведения программ продвижения для удобства их оценки (табл.1 и табл. 2).

Таблица 2

Показатели оценки коммуникационного эффекта стимулирования

Таким образом, расчет итоговой эффективности затрат, должен проводиться по обоим направлениям: с точки зрения экономичес­кой и коммуникационной эффективности. Ниже представлены формулы расчета мероприятий по стиму­лированию продаж (рис. 1).

Рис. 1 Расчёт эффективности мероприятий

Рассмотрим для примера туристическую отрасль и, в частнос­ти, туристическую компанию «Олимпия».

На сегодняшний день туристическая отрасль в стране — наибо­лее активно развивающаяся. Ростуризмом выдано около 30 тыс. лицензий на туроператорскую и агентскую деятельность. Самые популярные направления — Турция и Египет, хорошо продвига­ются на российском рынке другие азиатские страны за счет уп­рощения визовых процедур. Популярность туров в Европу растет медленнее, здесь основными привлекательными моментами явля­ются экскурсионные и деловые программы. Очень сильный толчок получили такие направления, как выставки, семинары, дело­вые поездки и другие подобные мероприятия. Развивается рынок корпоративного отдыха. В России отдыхать выезжают уже целыми холдингами.

В 2005 г. суммарный оборот 50 крупнейших туристических фирм России вырос на 67%, достигнув отметки в 1899 млрд долл. Количество выездов за рубеж в России неуклонно растет с 1998 г. В 2004 г. количество поездок достигло 24,5 млн.

Главным направлением деятельности компании «Олимпия» (Германия) является разработка и продажа поездок граждан Гер­мании в Россию.

Санкт-Петербургское представительство компании выполняет следую­щие функции:

1. Въездной туризм (прибыль — результат деятельности герман­ского офиса):

• организация приема туристов из Германии;
• решение финансовых вопросов;
• оформление регистрации для граждан Германии;

2. Выездной туризм (прибыль — результат деятельности санкт-петербургского офиса):

Туры в Германию:

• продажа экскурсионных туров. Присоединение туристов к группам, комплектуемым германским оператором — компа­нией «Альфа»;

• продажа индивидуальных и групповых деловых туров; бро­нирование отелей и наземного обслуживания согласно за­просу клиента, заказ осуществляется через германский офис «Олимпии» «Райзен»;

• оформление визы в Германию.

Авиабилеты: бронирование и продажа авиабилетов на российские и международные авиакомпании. Дополнительные услуги:

• оформление медицинской страховки;

• бронирование туров в другие страны на основании агентских договоров;

• содействие в оформлении загранпаспорта.

Анализ результатов продаж туров санкт-петербургским офисом за пери­од март—декабрь 2006 г. показал, что наблюдается существенный спад продаж на экскурсионные туры в Германию по сравнению с ситуацией за тот же период в 2005 г.

До августа 2005 г. компания практически не давала никакой рекламы в СМИ.

В буклете избыток ненужной информации и отсутствие необ­ходимой.

Недостаточно рекламной продукции (буклеты отелей, карты).

Сайт в Интернете — скорее антиреклама компании: информа­ция не структурирована, недостаточна, не обновляется.

Компания предприняла попытку продвижения на рынке в сег­менте «деловой туризм».

Для стимулирования продаж в деловой сезон провели акцию по стимулированию, направленную на «деловых туристов». В сред­нем без стимулирования компания направляла 20 человек в ме­сяц. С учетом программы стимулирования было запланировано поднять продажи до 40 человек в месяц. Программу было решено проводить в течение 2 месяцев.

Механика программы: при заключении договора на деловую по­ездку в Германию с 1 февраля по 1 апреля компания предоставляет 1 день проживания в выбранном отеле (не более 5 звезд) бесплатно, либо перелет в одну сторону бесплатно (на выбор клиента).

При поездке от компании более трех человек менеджер по про­дажам за каждого клиента получал бонус в размере 50 долл.

Затраты на акцию: оплата проживания в гостинице составляет в среднем 200 долл. в день на человека.

Перелет в одну сторону также в среднем равен 200 долл.

Сделана почтовая и электронная рассылка по базе 5000 клиен­тов. Затраты составили 50 000 руб. с учетом листовки.

Около офиса размещена наружная реклама (штендер) с указа­нием акции и вдоль проспекта штендер, за 1 км до офиса. Затраты составили 30 000 руб.

Поездки от компании более трех человек спланированы в коли­честве не более 12 человек.

Итоги акции: компания за 2 месяца привлекла 85 клиентов с по­мощью проведенной акции. Общий оборот составил 212 500 долл. До акции оборот за два месяца составлял 120 000 долл.

Маржинальный доход компании составляет 42% общего оборота.

Таблица 3

Критерии оценки реализации программы, периодичность и формы контроля

Таким образом можно рассчитывать эффективность всех ме­роприятий по стимулированию сбыта и промо-акций.

По ходу выполнения плана и использования имеющихся ресур­сов, как финансовых, так и временных, необходимо оценивать, на­сколько ситуация, которую прогнозировали, соответствует реальной. В связи с этим необходимо определить периодичность контроля.

Далее, представлены основные показатели, которые можно включить в контрольный список критериев оценки выполнения плана.

Традиционные показатели плана маркетинга

1. Доля рынка, занимаемая предприятием, и ее динамика, %

2. Объем продаж, руб.

3. Маржинальная прибыль, руб.

Маржинальная прибыль = Объем продаж — Прямые издержки

(на производство).

4. Маржинальная прибыль по новым продуктам.

5. Маркетинговый доход предприятия (обычно измеряется как разница в объеме продаж, обусловленная маркетинговыми усилиями предприятия в течение анализируемого периода (динамика объема продаж).

6. Маркетинговая прибыль предприятия.

Маркетинговая прибыль = Маркетинговый доход — Освоенный бюд­жет маркетинга.

7. «Знание, потребление, лояльность».

8. Количество новых клиентов.

9. Показатели эффективности использования финансовых средств, выделяемых на маркетинг:

• число торговых сделок относительно числа проведенных коммерческих переговоров;
• доля административных расходов на маркетинг в объеме продаж и др.

Очень часто маркетологи рассматривают маркетинговый план как план расходов, но конечная цель деятельности компании — прибыль. Соответственно, любые маркетинговые затраты необхо­димо рассматривать как инвестиции, которые в конечном счете, должны привести к увеличению дохода и прибыли компании.

Периодичность контроля программы продвижения — не реже одного раза в квартал по представленным выше показателям.

Для того чтобы определить наиболее важные показатели оцен­ки, рекомендуется воспользоваться следующим алгоритмом:

1. Определить стратегию, цели организации.

2. Сгенерировать длинный список индикаторов.

3. Сократить длинный список до оптимального количества.

4. Определить частоту оценки.

5. Выделить бюджет на проведение оценки коммуникационной эффективности.

6. Запланировать мероприятия по сбору информации, измене­ния в информационных системах.

7. Привязать индикаторы к системе мотивации.

8. Сформировать приборную доску для СЕО.