Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

2. Это деловое мировоззрение может без затруднений для него подчиняться корректировке, если это понадобится.

9. Оно ясно выделяет главные ценности формирования компании «Роскошь» (направленность на партнеров, рабочую команду и покупателя).

Сформулированные правила считаются настоящей базой для последующего изменения корпоративной культуры для улучшения работы компании.

Не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые работником в качестве таковых, действительно становятся его индивидуальными ценностями. Осознания этой либо другой ценности и позитивного взаимоотношения к ней очевидно мало. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно важным условием данной трансформации считается практическое введение работника в деятельность компании, направленную на эту ценность реализацию. Только действуя ежедневно, с корпоративными ценностями и соблюдая определенные нормы и принципы поведения, работник может стать представителем компании, надлежащим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым условиям [17, с. 136].

Полная идентификация работника с организацией обозначает, что он не только осознает идеалы данной компании, отчетливо придерживаться нормами и правилами поведения, установленные корпоративные ценности. В данном случае культура компании становятся личными ценностями работника, захватывая место и мотивацию структуры его поведения. Сотрудник со временем не прекращает делить данные ценности находиться в рамках этой компании либо работает в ином месте. Больше того, такой сотрудник становится сильным источником идеалов и ценностей, в рамках его компании, так и в другой компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под корпоративной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается. Влияние корпоративной культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Поскольку корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным.

Существует множество классификаций видов корпоративной культуры организации. Джеффри Зоненфельдом выделяет четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб (клубная культура)», «академия (академическая культура)» и «крепость (оборонная культура)». Типология голландского ученого Г. Хофштеда строится на четырех аспектах: индивидуалистическая культура организации; дистанция власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность – женственность. Р.Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации: корпоративный тип культуры; консультативный тип культуры; «партизанский» тип культуры; предпринимательский тип культуры.

Стоит отметить, что на сегодняшний день сложно выделить классификацию корпоративной культуры российских организаций. Во многих фирмах корпоративная культура только начинает формироваться, а в других действует, так называемая, смешанная культура.

Ювелирный магазин «Роскошь» существует с 2009 года и занимается следующей деятельностью: изучает покупательский спрос на изделия из драгоценных металлов и камней; организует реализацию ювелирных изделий; оказывает услуги по приобретению ювелирных изделий от их производителей по индивидуальным заказам; осуществляет гарантийное обслуживание ювелирных изделий. Магазин развивается, улучшая свои показатели: увеличилась выручка от реализации на 39481р., себестоимость снизилась на 540р.

Сотрудники организации «Роскошь» оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру. Такой тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.

При внедрении изменений в культуре организации «Роскошь» политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия, основного кадрового состава и прибыли. В ходе исследования были выделены принципы планирования изменений организационной культуры в организации «Роскошь» и алгоритм управления корпоративной культурой. А также проведено моделирование моральных норм и ценностей для организации «Роскошь» на различных уровнях: для руководителей организации, для владельцев организации и моделирование ритуалов, традиций.

Действительно необходимым условием для совершенствования корпоративной культуры организации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию ценностей компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бусыгин О.В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема оценки в процессе управления: дисс. канд. социологических наук. – Нижний Новгород, 2015. – 229 с.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с.
3. Демин Д.В. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.
4. Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый. - 2018. - №13. - С. 227-229.
5. Козлова Е.Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. - 2016. - № 2. - С. 198–202.
6. Ладыгин О.О. Корпоративная культура организаций в с истеме ценностей современной России: диссертация ... кандидата философских наук. – М., 2014. - 202 с.
7. Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 432 с.
8. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.
9. Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3. - С. 143–146.
10. Миронова Л.А. Формирование корпоративной культуры и ее элементы // Московский экономический журнал. – 2019. - №8. – С. 55-59.
11. Пеша А.В. Управленческий подход к формированию корпоративной культуры в организациях сферы обслуживания: дисс. канд. эконом. Наук. - Екатеринбург, 2014. – 241 с.
12. Пименова Д.В., Бодрова О.Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2014. - № 3. - С. 66–70.
13. Попова М.А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. - 2017. - № 7. - С. 148–150.
14. Романова О.С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2017. - №13. - С. 91–94.
15. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. - Казань: Бук, 2015. - 180 с.
16. Сергеев А.М. Теория менеджмента: Учебник. - М.: Академия, 2018. - 176 c.
17. Скоморохова И.О., Цуркан А.П. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. - 2014. - №21. - С. 421-422.
18. Степанова О.И., Орехова С.В. Содержательный фундамент понятия корпоративная культура // Студенческий: электронный научный журнал. - 2018. - №20. – С. 44-48.
19. Шевченко И.Л. Корпоративная культура как механизм корпоративного управления в российских компаниях // Вестник Южно-Уральского государственного университета. - 2016. - № 4. – С. 116-121.
20. Шелякина А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. - С. 206-209.

Приложение 1.

Анкета

Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

В каждом блоке надо поставить свои оценки от 1 до 4 баллов. Максимальную оценку следует поставить наиболее соответствующему к организации анкетируемого утверждению, минимальную оценку – наименее соответствующему утверждению и так далее. Оценки 1, 2 , 3, 4 в каждом блоке надо использовать только один раз.

1. Хороший начальник:

1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.

3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

2. Хороший подчиненный:

1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.

3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

3. Хороший член организации прежде всего выполняет:

1. Личные приказания начальника.

2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности.

3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.

4. Личные интересы.

4. Люди, которые преуспевают в организации:

1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

5. Отношение организации к сотруднику:

1. Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

2. Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

6. Сотрудниками управляют и на них влияют:

1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.

4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого:

1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

2. Если ему предписано руководить другими.

3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям.

8. Основание для постановки задачи:

1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

9. Работа совершается из-за:

1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

3. Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее.

4. Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников.

10. Люди работают вместе:

1. Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

2. Когда координация и обмен определяются формальной системой.

3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

4. Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.

11. Соперничество:

1. За личную власть и выгоду.

2. За положение с высоким статусом в формальной системе.

3. За максимальный вклад в выполнение задач.

4. За внимание к чьим-либо запросам.

12. Конфликт:

1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

13. Решения:

1. Принимаются лицом, обладающим большей властью.

2. Принимаются лицом, которое обязано это делать.

3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

14. Соответствующее управление и информационная структура:

1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

2. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен.

3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

4. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.

15. На окружение реагируют так, словно это:

1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Подсчет результатов.

Сумма первых утверждений по всем блокам соответствует культуре власти. Сумма вторых утверждений по всем блокам соответствует культуре роли. Сумма третьих утверждений по всем блокам соответствует культуре задачи. Сумма четвертых утверждений по всем блокам соответствует культуре личности. Наибольшее количество баллов и будет определять доминирующую культуру в организации.