Файл: Основные функции в системе менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО ФУНКЦИИ).pdf

Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы. [3].

Планирование.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование — это систематический процесс принятия решений, ориентированный на будущее. Сущность планирования проявляется в уточнении целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на определенный период: определение экономических задач, способы их достижения, сроки и последовательность выполнения, определение работы материальные и финансовые ресурсы для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и типы планов:

Формы планирования: — перспективное

• среднесрочное
• текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[4].

Стратегическое планирование ориентировано на дальнейшее существование компании и охватывает период 12-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей компании на будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность мероприятий по достижению целей с учетом средств и предоставления необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и испытаниями. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать большое количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественном выражении невозможно, планы выражаются в качественном выражении в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется согласование перспективных направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов. [4].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

— долгосрочные планы: где показатели прошлого периода по «будущему будут лучше, чем прошлые» переводятся в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегические планы: составляются показатели развития компании на следующий период с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели взаимосвязаны для разработки стратегии.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались целостными в течение длительного времени, но и достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было изменять и переориентировать.

Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много усилий на формальное планирование. Кроме того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных факторов, которые важны и часто значимы для организации. Нынешние темпы изменений и рост знаний настолько велики, что стратегическое планирование, по-видимому, является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений. Планирование помогает снизить риск при принятии решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. [5].

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование обычно составляется на 5 лет, поскольку именно в этот период больше всего соответствует период обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи указанного периода, например, производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм поставок с учетом внутрифирменной специализации и продуктивного сотрудничества.

Среднесрочные планы включают развитие в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, включая распределение ресурсов. Он предоставляет подробную информацию по продуктам, инвестиционным данным и источникам финансирования. Разрабатывается в производственных единицах.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время, инструменты и методы для решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий детально разработаны. Обычно это планирование выполняется на один год. Планы представляют собой подробную спецификацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах [6].

Текущее планирование достигается за счет детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов и логистики. Основными связями текущего плана являются календари (ежемесячные, квартальные, полугодовые), в которых подробно указываются цели и задачи, поставленные в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики основаны на информации о наличии заказов, степени загрузки мощностей и их использовании с учетом установленных сроков выполнения каждого заказа, запасов, поставок и рыночные условия. Календарные планы включают расходы на восстановление и замену, строительство новых предприятий и обучение рабочей силы. Планы продаж и обслуживания продукции включают показатели экспорта продукции, услуг и технических услуг.

Таким образом, можно сказать, что планирование позволяет заранее учитывать внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормальной работы и развития компании, компании или другого структурного подразделения. [6].

Организация

Еще одной важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования компаний.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление включает в себя определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и их последующей коррекции. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. [6].

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.

Организационная структура компании - это организация отдельных подразделений и их взаимоотношений, которые определяются целями и обязанностями, возложенными на компанию и ее подразделения. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между старшими сотрудниками компании, которые несут ответственность за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы, возникающие при развитии управленческих структур: установление правильных отношений между отдельными подразделениями, которые связаны с определением их целей, условий труда и стимулов; Распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и порядок процедур при принятии решений; Организация информационных потоков; Подбор подходящих технических средств.

Задача совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделения, определении прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранении многоступенчатости, дублировании функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления [7].

Организация как процесс - это функция для координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.

Классификация организационных структур.

А). Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается, что специализация производственных отделов материнской компании на определенных видах продукции или группах и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми филиалами. Функциональные службы производственных отделов поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам единой политики и координации деятельности внутри компании в целом.

Поскольку само производственное подразделение выступает в роли центра прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и операционный контроль над деятельностью компаний в глобальном масштабе. Этот контроль обычно осуществляется через объединенные или взаимосвязанные платы, дополняемые поездками от начальника производственного отдела к конкретным дочерним предприятиям.

Б). Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В). Смешанная структура.

Он включает в себя сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной. Это отражает общие модели развития производственного процесса в современных условиях, которые требуют комплексного подхода к формированию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех частей, направлений и направлений деятельности. В этих условиях сочетание производственных и региональных аспектов полностью удовлетворяет потребности развития компании.