Файл: Себестоимость продукции и методика ее определения, на примере реально существующей организации.pdf

К важнейшим группам факторов, оказывающим существенное влияние на себестоимость, можно отнести следующие: повышение технического уровня производства: внедрение новой, прогрессивной технологи, механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение использования и применения новых видов сырья и материалов и т.д.

Уменьшаются затраты в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей. Полного использования отходов в производстве.

Уровнем расходов (затрат) называ­ется отношение суммы расходов (затрат) к товарообороту или выручке, выраженное в процентах (удельный показатель).

Модель для проведения факторного анализа расходов имеет вид:

Исходные данные для проведения факторного анализа затрат ООО «Маркон» представлены в табл.11.

Таблица 11 – Динамика затрат ООО «Маркон» за 2015-2016гг.

Тогда общее изменение затрат определяем как разность между затратами отчетного и базисного периодов:

И = И₁ – И₀,

где И - общее изменение затрат;

И₀,И₁ – затраты соответственно базисного и отчетного периодов.

И = 79436 – 56579 = 22857 тыс.руб.

Изменение затрат за счет изменения выручки рассчитывается по формуле:

Изменение затрат за счет изменения уровня затрат рассчитывается по формуле:

Таким образом, в целом затраты ООО «Маркон» выросли на 22587 тыс.руб. или на 40,4%. Причем в результате роста выручки на 31117 тыс. руб. или на 44% затраты увеличились на 24894 тыс.руб., а за счет сокращения уровня затрат с 80% до 78%, т.е. на 2,0 процентного пункта, затраты снизились на 2037 тыс.руб. Одним из основных факторов, влияющих на уровень и сумму затрат, является объем выручки. С ее ростом, как правило, увеличивается общая сумма расходов по условно-переменным статьям. Уровень расходов тоже может повыситься. Условно-постоянные затраты с увеличением объема продаж практически растут незначительно в сумме, но уровень их может снижаться или остаться неизменным. Экономия от осуществления мероприятий определяется сравнением величины затрат на единицу продукции до и после внедрения мероприятий и умножением полученной разности на объем производства в планируемом году:

ЭК = (З₀ – З₁) *Q,

где ЭК – экономия прямых текущих затрат;

З₀ – прямые текущие затраты на единицу продукции до внедрения мероприятий;

З₁ – прямые текущие затраты на единицу продукции после внедрения мероприятий;

Q – объем выпуска товаров в натуральных единицах от начала внедрения мероприятия до конца планируемого периода.

На рис.9 показана схема порядка оценки влияния факторов на общее изменение затрат при сопоставлении затрат текущего периода с предыдущим.

Затраты предыдущего периода

Фактически

(1)

На объем производства текущего периода

(2)

Затраты текущего периода

В ценах и тарифах предыдущего периода

(3)

Фактически

(4)

Изменение за счет объема производства, ∆З

(2 - 1)

Изменение за счет структуры товаров и затрат на производство единицы товара, ∆З (3-2)

(2 - 1)

Изменение за счет цен и тарифов по элементам затрат, ∆З

(4 - 3)

Общее изменение затрат, ∆З (4-1)

Рис.6 – Схема анализа влияния факторов на изменение общей суммы затрат на производство товаров

Проведем факторный анализ затрат ООО «Маркон» в соответствии с рис.6 (табл.12).

Таблица 12 - Исходные данные для факторного анализа затрат на производство мебели в ООО «Маркон»

По приведенным в табл.12 данным проанализируем влияние на изменение себестоимости:

а) объема производства товаров;

б) цен и тарифов по затратам;

в) структуры и удельных затрат на производство отдельных видов товаров.

Порядок расчетов отражен ниже:

1. Определение общего изменения затрат:

97241 – 80199 = +17042 тыс.руб. – увеличение

2. Пересчет затрат предыдущего периода на объем производства текущего периода:

а) переменных затрат: 68169 *1,25 = 85211,3 тыс.руб. – то есть они изменяются пропорционально объему производства;

б) постоянных затрат: 12030 тыс.руб. – остаются на базовом уровне;

Итого: 85211,3 + 12030 = 97241,3 тыс.руб.

3. Пересчет затрат на производство товаров текущего периода при ценах и тарифах предыдущего периода: 80199 / 2000 * 2500 = 100248,8 тыс.руб.

4. Оценка влияния факторов:

а) объема производства: 97241,3 – 80199 = 17042,3 тыс.руб. – увеличение

или 85211,3 – 68169 = 17042,3 тыс.руб. – увеличение

б) цен и тарифов: 97241 – 100248,8 = -3007,8 тыс.руб. – снижение

в) структуры и общей суммы затрат:

100248,8 – 97241,3 = 3007,5 тыс.руб. – увеличение.

Итого:

17042,3 -3007,8 + 3007,5 = 17042 тыс.руб.

Изучение структуры затрат на производство и её изменений за отчетный период по отдельным статьям затрат, а также анализ статей расходов фактически выпущенной продукции составляют следующий этап факторного анализа.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел на предприятии. ООО «Маркон» на этом этапе планирования должно проанализировать среду, в которой он функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз. Проводится анализ сильных и слабых сторон предприятия, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

На этапе текущего и стратегического планирования руководство предприятия принимает решения о предстоящих объемах закупки товаров, и объемах последующих продаж. Процесс планирования включает определение стратегий, которые помогают предприятию в достижении его общих стратегических целей. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели предприятия.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

В зависимости от периодов планирования на предприятии существует:

- оперативное (текущее) планирование – на период до 1 года;

- тактическое (среднесрочное) планирование – на период 1 – 3 года;

- стратегическое (долгосрочное) планирование – на период свыше 3 лет.

По критериям уровня полномочий руководителей подразде­лений в рамках существующей на предприятии организацион­ной структуры, все центры ответственности можно классифи­цировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот вариант, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «составление бюджета с «нулевой» точки» (zero-base budgeting) и «целевое управление» (management by objectives).

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответствен за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции/работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов). Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового/нормативного. Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов).

Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рам­ках установленных физического объема и структуры закупок. Центром нормативных затрат на крупном предприятии может являться отдел отгрузки в рамках коммерческой дирекции, при­том что коммерческая дирекция в целом будет являться цент­ром доходов (см. следующий пункт).

в) Центр доходов (revenue centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта (отдел сбыта, коммерческая дирекция).

г) Центр прибыли (profit centre) — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности пред­приятия в упрощенном виде представлены на рис.7.

Центры доходов:

сбытовые подразделения

лимит операционных затрат

ответственны за объем продаж в рамках лимита операционных затрат

Контроль сметы операционных затрат

Контроль объема и структуры выпуска

Центры нормативных затрат:

производственные подразделения

жесткое задание по объемам и структуре выпуска

ответственны за производственные затраты в рамках задания по выпуску

Центры управленческих затрат:

управленческие службы

неформализуемые результаты деятельности

ответственны за смету операционных затрат и выполнение целевого плана

Контроль сметы операционных затрат

Контроль инвестиций и источников финансирования

Центры прибыли:

хозрасчетные структурные подразделения

самостоятельная производственная и централизованная политика

ответственны за максимизацию прибыли

Рис.7. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

Финансовое планирование является заключительным этапом бизнес-плана, на основе которого разрабатывается календарный план движения денежного потока, рассчитываемого на год, квартал, месяц, год.

Комбинации влияния отдельных факторов внешней и внутренней финансовой среды дают возможность дифференцировать возможные стратегические направления финансового развития предприятия с учетом стратегической финансовой позиции.

Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.