Файл: Корпоративная культура в организации (Значение корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 274
Скачиваний: 2
5. Событийная культура включает в себя: корпоративные мифы, легенды, байки, обряды, традиции – элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени.
6. Культура внешней идентификации включает в себя: фирменный цвет, товарный знак, слоган; логотип.
Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления [22].
1.2 Типы корпоративной культуры в организации
Основные факторы, на основе которых формируется корпоративная культура в любой организации это: руководитель(его личность), бизнес-сфера, этап развития организации. На основании масштабного анализа нескольких крупнейших компаний Америки социолог Ханди сформировал типологию, в основу которой положил власть. А именно, её распределение и связанные с этим ценности личности, служащие условиям для индивидуального характера индивида и организации, структуру и характер деятельности организации на разных этапах её развития [6]. Этот критерий помог Ханди выделить 4 типа культуры в организации. Автор подчеркнул, что культура не является статичной, а проходит каждый из этих этапов в процессе своей эволюции.
1. Культура Зевса (силовая культура).
Такая культура формируется в компаниях, где руководитель является ещё и хозяином. Необходимо, чтобы человек обладал больной силой личности и был неколебимым лидером. Зачастую у подобных начальников рядом всегда какое-то количество доверенных приближенных лиц. Основа отношений коллектива – жесткий контроль и власть [6].
Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно «но» – вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера [6].
Основной проблемой в такой культуре является то, что рост компании искусственно ограничен. Человек, который стоит у руля не хочет заниматься делегированием. Стремление к власти сдерживает рост организации. Здесь частая текучка средних менеджеров [6].
2 Культура Аполлона (ролевая культура).
Эта культура характерно проявляется у больших компаний, которые давно и твердо занимают позиции на довольно стабильном рынке. Отличается эта структура тем, что у каждого сотрудника ясно и четко распределены все права и обязанности. Люди становятся звеньями одной цепи.
Подобная культура служит жестким ограничением сотрудника. Когда подбирают кадры в такую организацию, учитывают то, настолько они впишутся в существующие инструкции и предписания, а не настолько они являются профессионалами в своей деятельности [6].
Одна из проблем такой организации, что при внезапных переменах на рынке деятельности компании, она не сможет быстро адаптироваться к новым условиям. Люди, подбираемые в эту компанию зачастую не способны справляться с внеплановыми ситуациями, и не имеют возможности настраиваться на выполнение новых, чуждых им обязанностей.
3. Культура Диониса (личностная культура).
Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.
Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.
4. Культура Афины (целевая культура).
Такая культура обычно формируется в компаниях, деятельность которых подразумевает решения конкретных задач. Они удачно приспособлены к работе в самых динамичных условиях рынка. Зачастую структура подобных организаций размыта, при этом, для избегания превращения коллектива в совсем уж неформальный, существует жесткая форма отчетов и контроля . Ключевое внимание в организации уделяют профессионализму и командной работе.[6].
Оучи, крупный специалист управленческой области из Америки, предложил свою типологию организаций, которая основана на отличиях регулировки отношений и взаимодействий. По этой типологии существует три типа культуры.
Первый тип – рыночная. Она основана на доминировании материальных отношений. Руководители и персонал таких организаций ориентирован в основном на рентабельность. Бюрократическая культура – это второй тип, она в основе своей имеет систему власти, которая осуществляет регламентацию всех моментов деятельности предприятия. Третий тип – клановая. Она является элементом неформальных организаций и дополняет вышеперечисленные. В такой организации люди объединены одной системой ценностей, которую разделяют все [18].
Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены 4 типа культуры [4].
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Здесь царят индивидуалисты, постоянно рискующие, но получающие обратную связь быстро и вне зависимости от того, насколько верны их действия. К таким сферам относятся: индустрия развлечений, армия, строители, управленческий консалтинг, реклама, полиция.
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Сотрудники в такой культуре не много рискуют и ведут активную деятельность с довольно небольшим риском. При этом, их действия получают очень быструю обратную связь. Самое важное – Клиент. В корне этой культуры обслуживание клиента, стремление удовлетворить все его запросы. Здесь имеет значение команда, а не индивидуальность. К таким культурам относятся: розничные магазины, высокие технологии, массмаркет, страхования жизни и другие [4].
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. В таких организациях есть высокий риск, очень медленная обратная связь, долгое принятие решений, жизнеспособность и долгосрочная перспектива. Цикл принятия решения может растянуться на годы. Здесь важна четкость и спланированность действий. Например, такое характерно: нефтяной отрасли, архитектурным фирмам, авиационным компаниям и так далее.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи.
Компании с такой культурой сконцентрированы на совершенстве техники, правильном расчёте риска и деталях. Недостаток обратной связи толкает работников сосредотачивать энергию на том, как они делают свою работу, а не на том, что именно они делают. Важное значение имеет документооборот, а также символика и статусность. К таким фирмам относятся: страхование, финансовый сектор, правительственные департаменты и другое.
Акофф в свою очередь проанализировал культуру как отношения власти. Для этого исследования были выделены два параметра, степень вовлеченности работников в процесс постановки целей и методов её достижения. Были выделены 4 типовых культуры [1].
1. Корпоративный тип культуры. В этом случае степень привлечения сотрудников к постановке целей низка, так же, как и к выбору методов их достижения. Традиционная форма отношений– автократия.
2. Консультативный тип культуры. В таком случае высока степень воволечения работников в процесс постановки целей, но низкая для методов достижения.
3. «Партизанский» тип культуры. Здесь наоборот, низка степень вовлечения людей в постановку целей, а высокая к выбору методов [1].
4. Предпринимательский тип культуры. Здесь же в отличие от всех, высокий уровень вовлеченности как в процесс постановки целей, так и к выбору средств их достижения. Доминантны отношения демократии [1].
Теперь же рассмотрим разделение культур на сильные и слабые.
Сила организационной культуры определяется следующими параметрами: толщина, то, насколько её разделяют работники, и определенная понятность культурных приоритетов.
То, насколько велика «толщина» культуры обычно определяется количеством необходимых идей, которые разделяют работники. Культуры, где большие уровни ценностей и веры сильно и весомо влияют на поведение сотрудников в организации [17]. А это значит, что сильная культура «толще», а именно разделяет её больше сотрудников, она четче определяет приоритеты и имеет значительное влияние на организационное поведение.
При этом сильная культура имеет другую сторону. Нужно иметь в виду, что такая культура препятствует процессу изменений в организации. Поэтому важно иметь умеренно сильную культуру, чтобы организация не была подвержена закостенелости. [17.]
Если сразу распознать сильную культуру, то становится видно, что они отрытые и живые, они то, чем живут люди. Их можно увидеть по тому, что в организации есть определенные ценности, которые понимает, одобряет и живет по ним каждый сотрудник.
Ценности содержат в себе две основные тенденции: стиль и гордость. Неоспоримая культура есть часть мотивации: гордость за свою организацию и ощущение, что ты находишься на высоком уровне.
Слабой считается культура, которая разделена и не является связанной и не объединённой общими убеждениями и ценностями. Организация может страдать, если внутри её конфликты или субкультуры просто не связанны друг с другом. Организация, где нет общих четких дел, высказываний и событий – не имеет четкой культуры [24].
Также выделяют корпоративные культуры по характеру, описываемому системой признаков, заданных по трем основаниям.
1. Соотношение адекватности главенствующей системы ценностей и доминирующей методике их реализации. Так культуры можно разделить на стабильные и нестабильные. В стабильной – четкие нормы поведения и традиции. В не стабильной – нет конкретных представлений о правильном поведении, о том, что допустимо и нет.
2. Уровень соотношения порядка ценностей каждого работника и системы ценностей внутри группы. По этой причине разделяются интегративная и дезинтегративная системы. Для первой характерно единство мнения группы и сплоченность, для второй – отсутствие этого, разобщенность и конфликтность [24].
3. Смысл преобладающих ценностей в организации. Этот признак разделяет культуры на личностно и функционально ориентированную. Личностно-ориентированная закрепляет ценности саморазвития и реализации как личности при помощи трудовой деятельности. Функционально-ориентированная в свою очередь ориентирована на деятельность.
Следующее разделение зависит от того, как влияет на результаты деятельности организации, это выделяет позитивную и негативную культуру.
В позитивной культуре стимулируются эффективность работы организации либо её развития. Негативная в свою очередь сопротивляется адекватной и эффективной работе организации.
Культура, которая характеризуется как позитивная закрепляет ценность трудовой деятельности как метода реализации в области саморазвития, а также как важность организации как параметра реализации этого способа.
Негативная в свою очередь является отражением ситуации, где трудовая деятельность в определенной организации выгодна, но не представляет ценность для сотрудника в сфере личностного развития.
Подведем итог к тому, чем же характеризуется позитивная культура.
1. В первую очередь, она делает так, что сотрудник воспринимает себя как субъекта, деятельность которого напрямую влияет на общую деятельность организации и решает его стратегию.
2. Также, человек осознает и принимает ответственность за итоговый продукт деятельности организации. В общем, это рождает добросовестное отношение к ряду своих обязанностей, как определенную норму поведения.
3. Работник ориентирован на воплощение самых оптимальных путей решения своих задач.
4. Также, позитивно оценивается влияние труда на развитие личности.
5. Последнее, это соответствие личностных и коллективных ценностей. Успех сотрудников в результате является основанием для уважения коллектива [11].
1.3 Формирование корпоративной культуры
Каждая организация стремится к формированию сильной культуры, это помогает поддерживать командную работу, сотрудничество и доверие в коллективе. В такой обстановке сотрудники более склонны к обмену интеллектуальными наработками, проявлять творчество и открытость.
Культура обозначает то, как контролируются отношения руководителя и подчиненных, управленческий стиль, целеполагание и мотивацию. То, что связано с людьми является основными факторами влияния на корпоративную культуру. То есть, это совокупность выработанных и признанных коллективом норм социума. Видимый уровень культуры являет собой разнообразные ритуалы, мифы и прочее [7].