Файл: Корпоративная культура в организации (Значение корпоративной культуры).pdf

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

Самый максимальный уровень производительности можно достичь в тот момент, когда каждый сотрудник понимает идею, во благо которой он работает, а не только то, сколько в денежном эквиваленте он получит. Когда ценности работника совпадают с ценностями организации, это есть хороший фактор, который обеспечивает приверженность и безупречную самоотдачу сотрудников долгое время. Лучший способ влияния – правильно сформировать культуру компании [8].

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

• определение миссии организации;
• определение основных базовых ценностей;
• формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
• описываются традиции и символика, отражающие все вышеперечисленное.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила [2]. Эти правила являют собой конкретные вещи, определяющие поведение работников в определенных ситуациях. Правила разрабатываются не прекращаемо, так как ничто не является точно стабильным и не склонным к изменениям. В организациях вполне может существовать также и процедура, которая позволит работникам предложить внесение изменений в эти самые правила [4].

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть, как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельном [13].

На уровне содержания культура являет собой совокупность текстов, которые зафиксированы в документах, и входящих в состав нормативной базы организации. Содержание данных блоков определяют люди, когда создается корпоративная культура.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. [4]

---

Следующий уровень – деятельностный уровень. На этом уровне происходят практические действия сотрудников, которые продвигают все концепции, миссию и философию организации.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху [19].

Определим основной состав приверженности. Интеграция – работники объединяются вокруг целей организации. Вовлеченность – работники хотят прикладывать усилия к достижению цели организации. Лояльность – люди привязаны к своей организации,

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности[18].

Что поможет создать сильную организацию, с индивидуальностью и ценностями? Это представляется возможным только благодаря последовательной деятельности оп формированию и внедрению в голову каждого системы взглядов, являющихся цельной и логичной. Важно начинать именно с внутренней культуры сотрудников. Говоря иначе, единая культура формируется на основе личного понимания индивидуально сотрудника [18].

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию –сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации [13].

Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий [6].

---

Ключевой этап становления культуры является самым сложным. В первую очередь, так как культура выйдет за пределы организации. Изменения почувствуют клиенты, партнеры и инвесторы. Это тот случай, когда отсутствие культуры может дорого стоить. В этом этапе культура приходит от руководителей. Все управляющее звено формирует и поддерживает её. Вместе они формируют эту систему, разрабатывают и внедряют. Важно учитывать роль менеджера по персоналу, зачастую именно он, как специалист, берет на себя роль в управлении этим процессом, в формировании главной идеи.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Глава 2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты[23].

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

---

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии [24]. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации [20].

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [16].

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации[18].

---

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид –организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• лояльность организации;
• восприятие корпоративной среды;
• оправдание своего поведения[10].

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская [22].

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени . При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. [22].

---