Файл: Корпоративная культура в организации (Значение корпоративной культуры).pdf

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры [20].

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент» [19]. Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации;

3) усиление международной конкуренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации [12].

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен [2].

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен [2].

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Заключение

Корпоративная культура важна для организации по многим факторам и, выполнив данную работу, мы в этом убедились. После проведения подробного анализа имеющихся источников и ранее проведенных исследований, можно считать выдвинутую гипотезу о том, что корпоративная культура влияет на эффективность организации, доказанной.

Также была достигнута цель курсовой работы: была рассмотрена корпоративная культура и ее влияние на эффективность организации.

В рамках этой цели были достигнуты следующие задачи:

Изучены теоретические основы: понятие, структура и виды корпоративной культуры. Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки.

Были проанализированы разные типы корпоративной культуры. Рассмотрено разделение на категории, предложенное разными авторами: сильная и слабая, корпоративная, консультативная и другие.

Также были выявлены факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Во второй главе мы рассмотрели влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

В конце мы провели анализ способов изменения корпоративной культуры. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации: происходят изменения в культуре без изменений в поведении, затем изменения поведения без изменений в культуре, и последнее – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.

В заключении хочется добавить, что тема исследования корпоративной культуры с каждым годом становится всё актуальнее и важнее для современных компаний, нацеленных на прибыль и успех. Поэтому важно не прекращать работу в этом направлении и находить новые, ещё более успешные методы работы с корпоративной культурой.

Список использованной литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: Академия, 2018. – 300 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы., 2016. – 280 с.
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 400 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416 с.
5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура. - 2001. - №10. - С.16
6. Герчикова, И.Н Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 301 с.
7. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. – М.: Дело, 2018. – 250 с.
8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. – 2011. – №6. – С.23
9. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. – 2018. – №9. – С.9
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА, 2017. – 260 с.
11. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2018. – №9. – С.29
12. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2011. – №4. – С.32-31.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 233 с.
14. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: РГГУ, 2014. – 113 с.
15. Питерс Т.Дж., Уотерман Р. «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2016. 216 с.
16. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М.: Просвещение, 2015. – 350 с.
17. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. 2018 – № 7. – С. 21.
18. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПБ.: Питер, 2011. – 300 с.
19. Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб.: Питер, 2018. – 168 с.
20. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией. – 2014. – №3. – С.24
21. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПБ. : Питер, 2014. – 340 с.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа, Интар-синтез, 2016. – 270 с.
23. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика. – 2010. – №5. – С.32
24. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. – 2016. – №5.– С.25-26